Сравнительная характеристика групповых процессов в коллективах, руководимых собственником предприятия и наемным менеджером и стилевые о

     Данные  подходы подвергаются критике со стороны Г.М.Андреевой [2], утверждающей, что таким образом определяется совместимость членов группы, а «подход к исследованию сплоченности» должен «опираться… на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. Тогда процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, но отнюдь не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности» [2, с.213].

   В конце 1980-х годов исследователь  И.Адезис одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти [17; 28]. В качестве организационных проблем, с которыми сталкиваются практически все организации, он фиксировал «болезни роста», которые могут быть преодолены силами самой организации, а также «организационные патологии», излечиться от которых самостоятельно организация не может: для «лечения» обычно приглашаются внешние специалисты.

     Введем  понятие корпоративной культуры организации. Она проявляется в  следующих моментах:

1. в базовых философских, социальных и моральных ценностях;
2. в ведущих целях труда;
3. в особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
4. в принятых правилах трудовой деятельности и поведения сотрудников;
5. в наличии в организации определенной социально-психологической атмосферы; количестве и направленности трудовых конфликтов;
6. в удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;
7. в наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;
8. в уровне стабильности – текучести персонала организации [56; с.420].

   На  организационную культуру того или иного учреждения влияют многие факторы, как внешние, так и внутренние. Важно, какие ведущие цели ставит перед собой руководство – цели развития или цели функционирования. В первом случае (наличие целей развития) в организации часто царят строгая деловая атмосфера, жесткая дисциплина труда и экономия на всем: на зарплате сотрудников, оргтехнике, оформлении помещений и т.д.

   Во  втором случае (наличие целей функционирования) руководство фирмы организует в  основном «жизнь для себя» и частично «жизнь для подчиненных», не выставляя им жестких требований относительно трудовой дисциплины. Последний случай чаще всего – это функционирование «под крышей» и «для прикрытия»…

   Кроме этого, многие российские фирмы и  организации до сих пор испытывают жесточайший прессинг внешних ограничений своей деятельности, в основном со стороны несовершенного налогообложения. Большинство фирм и организаций стремятся к реализации целей развития, но вынуждены фактически поддерживать средний уровень функционирования. В практике управления приходится встречать такие высказывания руководителей: «Ничего серьезного в таких условиях сделать нельзя. Налоги душат…», «Все время только отбиваюсь, нет ни финансовых возможностей, ни сил и уже нет желания «пробивать» что-то свое», «Нам сейчас на до развития. Выжить бы…» [60; с.13].

   Атмосфера в конкретном учреждении зависит  также от того, из какой системы  пришли руководители высшего звена. Довольно часто фирмой управляет  группа людей, связанных между собой  общим местом предыдущей работы. И, как правило, они по инерции продолжают реализовывать тот управленческий стиль, который был усвоен ими в советское время.

   На  социально-психологическую атмосферу  в учреждении и его внешний  имидж влияют также индивидуально-психологические  особенности высших руководителей: уровень интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт, наличие внешних связей, возраст [12; с.19].

     В отечественной социальной психологии новые принципы исследования сплоченности разработаны А.В.Петровским [51]. Они составляют часть единой концепции, названной ранее «стратометрической концепцией групповой активности», а позднее – «теорией деятельностного опосредования межличностных отношений в группе». Основная идея заключается в том, что всю структуру малой группы можно представить себе как состоящую из трех основных слоев, или, в иной терминологии, «страт»: внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношении, т.е то, что традиционно измерялось социометрией; второй слой, представляющий собой более глубокое образование, обозначаемое термином «ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), которое характеризуется тем, что отношения здесь опосредованы совместной деятельностью, выражением чего является совпадение для членов группы ориентация на основе ценности, касающиеся процесса совместной деятельности. Третий слой групповой структуры расположен еще глубже и предполагает еще большее включение индивида в совместную групповую деятельность: на этом уровне члены группы разделяют цели групповой деятельности, и, следовательно, здесь могут быть выявлены серьезные, значимые мотивы выбора членами группы друг друга. Можно предположить, что мотивы выбора на этом уровне связаны с принятием также общих ценностей, но более абстрактного уровня: ценностей, связанных с более общим отношением к труду, к окружающим, к миру. Этот третий слой отношений был назван «ядром» групповой структуры.

     Три уровня групповых структур могут  быть одновременно рассмотрены и  как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности (см.Рис.3).  

     Рисунок 3.

Структура малой  группы с точки зрения стратометрической  концепции

     Слой  В – непосредственные эмоциональные контакты

     Слой  Б – ЦОЕ (ценностно-ориентационное единство)

     Слой  А – «Ядро» (совместная групповая деятельность и ее цели) 

     На  первом уровне (что соответствует  поверхностному слою внутригрупповых  отношений) сплоченности действительно  выражается развитием эмоциональных  контактов (В). На втором уровне (что  соответствует второму слою – ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности (Б). На третьем уровне (что соответствует «ядерному» слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности (А).

     Существенным  моментом при этом выступает то обстоятельство, что развитие сплоченности осуществляется не за счет развития лишь коммуникативной практики, но на основе совместной деятельности.

     Принятие  принципа совместной деятельности в  качестве важнейшего интегратора группы диктует определенные требования к  изучению эффективности. Она должна быть исследована в контексте конкретной содержательной деятельности группы и реальных отношений, которые сложились в этом процессе на каждом этапе развития группы.

     Логично предположить, что группы, находящиеся  на разных стадиях развития, должны обладать различной эффективностью при решении различных по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних этапах развития, не в состоянии успешно решать задачи, требующие сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить на составляющие. Наибольшую эффективность от такой группы можно ожидать в тех случаях, когда задача в минимальной степени требует участия группы как целого. Следующий этап развития группы дает больший групповой эффект, однако лишь при условии личной значимости групповой задачи для каждого участника совместной деятельности. Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящих перед ней задач, это – критерий общественной значимости задачи. Он не возникает лишь в системе отношений, складывающихся в группе на высшем уровне ее развития [2, с.235].

     Применение  руководителем стиля руководства, не адекватного сложившейся ситуации, снизит производительность труда группы и приведет к эмоциональной неудовлетворенности  каждого индивида внутри группы. Соответственно, снизится оценка индивидом руководителя группы.

     Таким образом, трудовой коллектив может  рассматриваться как высокоорганизованная группа людей, характеризующаяся количественными  и качественными характеристиками. Количественными характеристиками группы являются изучаемые социометрией связи предпочтения и групповая сплоченность; к качественным характеристикам группы относятся показатели социально-психологического климата и ценностно-ориентационного единства. Изучение указанных характеристик, а также социометрического и референтометрического статуса руководителя позволят сделать вывод об эффективности руководства коллективом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Эмпирическое исследование связей между отношением к собственности  руководителей, их личностными  и стилевыми характеристиками, и особенностями групповых процессов в руководимых ими коллективах 

     2.1. Характеристика испытуемых. 

     Исследование  проводилось в 16 трудовых коллективах. Персонал исследуемых ломозаготовительных  предприятий – мужчины в возрасте от 25 до 50 лет, со средним специальным образованием (мастера, контролеры весов, дозиметристы, газорезчики, водители, машинисты кранов) или со средним и незаконченным средним (стропальщики). Численность коллективов составляет в среднем 25 человек.

     Испытуемые  – руководители предприятий, осуществляющих деятельность по заготовке, переработке и реализации лома черных металлов в городе Березники, численностью 16 человек. Средний возраст испытуемых – 40 лет.

     Первая  группа – 8 человек, собственники предприятий, совмещающие обязанности руководителей. 6 человек имеют высшее образование, 1 человек – среднее специальное, 1 человек - среднее.

     Вторая  группа – 8 человек, руководители предприятий  – наемные менеджеры. 7 человек  имеют высшее образование, 1 человек  – среднее специальное. 

     2.2. Методы и методики исследования. 

     Исследование  проводилось в коллективах, руководимых  испытуемыми, в период с апреля по июнь 2006 года.

     В целях исследования личностных и  стилевых характеристик и отношений  собственности руководителей и  групповых процессов в руководимых ими коллективах использованы следующие методы:

1. Сравнительный метод – из группы организационных методов;
2. Психодиагностический и методы математического мделирования – из группы эмпирических методов;

     I. Для определения практикуемых руководителями стилей руководства использована методика В.П.Захарова и А.Л.Журавлева.

     Членам  коллектива был зачитан опросник, содержащий 16 групп утверждений, характеризующих  деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Тестируемым предлагалось выбрать из трех утверждений одно, которое в наибольшей степени соответствует их мнению  о руководителе. Авторами методики был разработан специальный ключ, позволяющий в зависимости от полученных ответов определить практикуемый менеджером стиль руководства. Например, высказывание «Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему» характеризует директивный компонент в стиле руководства, который можно диагностировать как авторитарный. Утверждение: «Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы» характеризует демократичный стиль управления, а утверждение «Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие» является индикатором попустительского компонента, характерного для либерального стиля руководства.

     Залогом объективности результатов эксперимента является анонимность проведенного исследования. 
 

      II. Оценка социально-психологического климата в коллективе проводилась по методике А.Ф.Фидлера. Обработка данных проводилась методом личностного семантического дифференциала.

      Тестируемым предлагалось самостоятельно оценить  по 8-балльной шкале психологическую  атмосферу в коллективе, используя  приведенные в бланке описания (противоположные по с мыслу пары слов). Чем ниже балл, тем благоприятнее атмосфера в коллективе. По результатам тестирования баллы в каждой строке суммировались, и создавался индивидуальный профиль. На основании индивидуальных профилей создан средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.