Воспроизводство кадров для предприятий общественного питания

 

Дефицит квалифицированного персонала в регионах в равной степени беспокоит как местных ритейлеров, так и столичных сетевиков, начавших осваивать родные просторы. Причем региональные сети обречены, быть поставщиками кадров столичным операторам, в первую очередь из-за разницы в финансовых возможностях.

Розничная торговля переживает период бурного развития: по данным Госкомстата РФ, за прошлый год ее объем увеличился на 10%. В первое полугодие 2003 года оборот розницы составил 2 трлн 60,1 млрд руб., что на 8,9% выше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Одновременно с ростом розничный рынок претерпевает и качественные изменения, - центр продаж все больше смещается с открытых рынков в сторону розничных сетей, развивающих современные форматы торговли. По данным аналитического агентства “ГфК-Русь”, 33% покупок с января по май этого года были сделаны в сетевых магазинах, в прошлом году этот показатель составлял 25%.

Наибольших успехов в развитии сетевой розницы добились Москва и Санкт-Петербург, но, как отмечают участники рынка, крупные региональные города с отставанием в два-три года повторяют этот путь.

Развитие новых для глубинки форматов, укрупнение торговых предприятий, переход на использование современных информационных технологий, а также усиление конкуренции неминуемо влекут за собой рост потребности в высококвалифицированных кадрах. Сегодня это стало одной из главных проблем развития розничных сетей в регионах - несмотря на то, что в торговой отрасли на сегодняшний день работает 10 млн. человек.

Такое положение вполне объяснимо: розница пока не самая привлекательная отрасль, с точки зрения уровня оплаты труда. Так, по словам заместителя председателя центрального комитета профсоюза “Торговое единство” Юрия Иванова, если средняя заработная плата в стране в первом квартале этого года составляла 4,8 тыс. рублей, то зарплата в розничной торговле была всего лишь 2,7 тыс. рублей. С другой стороны, сохранившаяся с советских времен система профподготовки не в состоянии обеспечить рынок труда квалифицированными кадрами.

Еще одной головной болью для местных игроков становятся идущие в регионы столичные сети, которые не прочь пополнить свой штат лучшими сотрудниками региональных конкурентов, благо финансовые возможности это позволяют. Как отмечает генеральный директор екатеринбургской розничной сети “Купец” Олег Хабибуллин, с появлением в городе столичного оператора рынок труда становится объектом наиболее жесткой конкуренции. Например, приход в их город петербургской сети “Пятерочка” тут же привел к утечке кадров из наиболее крупных местных сетей.

В области общественного питания предложение намного превышает спрос, сформировался рынок покупателя, который диктует условия игры: помимо низких цен и широкого ассортимента покупатель ждет от торговой сети индивидуального подхода, грамотного совета и доброжелательно настроенного персонала. Наличие команды профессиональных, обученных продавцов-консультантов становится дополнительным, если не основным конкурентным преимуществом торговой сети. В условиях, когда покупатель может выбрать из нескольких сетей одного формата, предлагающих приблизительно один и тот же ассортимент продукции, качество и уровень обслуживания становятся решающим фактором.

Конкурентные преимущества сегодня сильно смещены в нематериальную сторону, когда многое, если не все, решают знания. Предоставление профессиональной консультации является составной частью имиджа компании, что позволяет ритейлерам отчасти противиться неизбежной тенденции к понижению цен на свои товары в условиях жесткой конкуренции.

В  настоящий момент наблюдается дефицит прежде всего производственного персонала, то есть специалистов, непосредственно связанных с торговым процессом (продавцы, приемщики товара), технического персонала (уборщики), персонала складов и распределительных центров (приемосдатчики, комплектовщики, водители погрузчиков, разнорабочие и т.п.).

По этим видам профессий на предприятиях общественного питания наблюдается самая высокая текучесть, которая составляет от 30 до 50% в год, и в то же время данные работники составляют основную массу сотрудников предприятия общественного питания. Соотношение спроса и предложения на рабочую силу в отдельных случаях различается почти в два раза. Такому разрыву способствуют как объективные, так и субъективные причины.

К объективным причинам следует отнести небывалые темпы развития предприятий общественного питания, активизирующихся не только в столицах, но и в регионах.

  Высокая динамика развития и открытие большого количества новых объектов требует квалифицированных специалистов - от кассиров и специалистов по приемке товара до директоров.

  При таких темпах расширения  сетей и увеличения числа предприятий общественного питания нехватка персонала – вполне закономерное явление.

К объективным причинам кадрового дефицита можно отнести приход крупных иностранных игроков, создающих дополнительный спрос на рабочую силу на без того уже перегретом рынке труда.

Немаловажную роль играет и рост образовательного уровня населения Центрального региона - молодежь после окончания вуза уже не привлекает работа непосредственно в магазинах и на складах.

Однако дефицит кадров объясняется и субъективными причинами, а именно господствующими предубеждениями, связанными с работой в данном бизнесе, – низкие зарплаты, отсутствие перспектив карьерного роста, невысокий статус профессии продавца и т.д.

Однако многие эксперты настаивают, что это именно предубеждения, которые имеют мало общего с реальным положением дел.

Прежде всего, это касается распространенного мнения, что для линейного персонала в данной отрасли практически отсутствуют перспективы продвижения по карьерной лестнице.

  Напротив, в настоящий момент  многие крупные организации изначально ориентированы на взращивание внутреннего кадрового резерва.

Так, сеть ресторанов и кафе старается нанимать даже линейный персонал со знанием иностранного языка, так как предполагается, что продавцы-консультанты могут в перспективе стать менеджерами среднего и даже высшего звена.3

Иногда подобный опыт работы становится решающим фактором при приеме на работу, и многие компании отказывают топ-менеджерам, если у них отсутствует опыт управления на низовом уровне.

Отчасти дефицит линейного персонала объясняется невысоким статусом таких профессий, как продавец, продавец-консультант, кассир, и смежных с ними.

  К сожалению, в некоторых сетях  сохраняется неуважительное отношение  к линейному персоналу не только  со стороны клиентов (что сложно  изменить непосредственно ритейлерам), но и со стороны менеджмента.  
После окончания специализированного учебного заведения по направлению «коммерция и торговля» небольшая часть выпускников желает работать именно на предприятиях общественного питания, хотя розничная торговля в настоящий момент интенсивно развивается и сделать карьеру, начав с «низкого старта» дойти до позиции топ-менеджера достаточно просто, особенно для квалифицированных молодых кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Воспроизводство кадров в кафе ООО «Кристи-5000»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности кафе ООО «Кристи-5000»

 

Анализируемое предприятие представляет собой кафе ООО «Кристи-5000» с годовым объемом товарооборота в сумме 1900т.р.

Основным видом деятельности является обеспечение юридических и физических лиц продукции питания и оказания услуг обслуживания.

Уставный капитал союза составляет 666 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Союз вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.

В обществе может быть создан резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала, который формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения указанного размера. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли до достижения фондом установленных размеров. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Основным источником прибыли является прибыль от реализации продуктов питания. Кроме прибыли от реализации фирма получает прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Операционные доходы фирма получает от реализации основных средств, материальных ценностей. Операционные расходы – это налоги, уплачиваемые в бюджет.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели кафе ООО «Кристи-5000»за период 2003-2005 годы

 

Наименование показателя	Величина показателя
	2003г	2004г	2005г
1.Товарооборот, тыс. руб.	1598,1	1714,7	1900
2 Средние товарные запасы, тыс. руб.	177,6	209,1	230,0
3 Товарооборачиваемость, обороты	9	8,2	8,3
4Среднесписочная численность работающих, чел.	34	35	35
5 Производительность труда, тыс. руб. в год	47,0	49,0	54,3
6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.	1856,4	2352,0	2709,0
7 Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, руб.	4550	5600	6450

 

Из таблицы следует, что кафе ООО «Кристи-5000» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Динамика товарооборота имеет следующий вид:

Рисунок 2.1. Динамика товарооборота

Динамика средних товарных запасов такова.

Рисунок 2.2. Динамика средних товарных запасов

 

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга- функциональная. В основе маркетинговой деятельности заложена стратегия синхромаркетинга.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления.

В настоящее время, анализируемое предприятие  действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на рынок на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

Таблица 2.2.

Сведения об основных поставщиках продуктов питания кафе ООО «Кристи-5000».

Поставщик	Хозяйственные связи	Номенклатура	Условия поставки	Условия расчета
1	2	3	4	5
ООО «Модуль	Внутрисистем-ные	Колбасные изделия и копчености	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Диал-Север»	Внутрисистем-ные	Газированные напитки, пиво, минеральная вода	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ЧП Егоров	Внутрисистем-ные	Плодововощные консервы	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Вельская межрайбаза»	Внутрисистем-ные	Плодово-овощные консервы, вино, бальзам	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Норд-навигатор»	Внутрисистем-ные, отдел маркетинга НОПС	Вино-водочные	Самовы-воз	Отсрочка 30 дней
ЧП Новожилов В.ф.	Межсистемные, через торговых агентов	Майонез, колбасные изделия	Доставка	Отсрочка 10 дней
ООО «Анком Вельский	Межсистемные, по телефону	Молочные продукты	Самовывоз	Отсрочка 10 дней
ЧП «Вельск-Инвест»	Межсистемные	Макаронные изделия	Доставка	Отсрочка 30 дней
ООО «Вельский пивзавод»	Межсистемные	Пиво	Доставка	Отсрочка
ЧП Истомина Н.П.	Межсистемные	Кондитерские	Доставка	Отсрочка 20 дней
ООО»Источник Севера»	Межсистемные	Минеральная вода, газированные напитки	Доставка	Отсрочка 30 дней