Управління продуктивністю роботи підприємства

 

2.2  Цінова стратегія підприємства 

    Розробка  самостійної цінової стратегії  – постійно відтворений процес. Не можна створити таку стратегію  один раз і потім користуватися нею без усяких коректувань багато років. Стратегія ціноутворення повинна постійно перевірятися на основі фактично досягнутих результатів і при необхідності коректуватися. А головне – вона повинна відповідати саме тієї загальної маркетингової стратегії, який у цей момент дотримує фірма.

      При постановці задачі з ціноутворення  варто виходити з положення  про те, яку роль підприємство  відводить ціні у своїй комерційній  роботі. На практиці існує ціла  серія цінових стратегій [5, c. 195 - 215].

• Стратегія високих цін (зняття вершків) передбачає первісний продаж за ціною, що значно вище витрат виробництва, а потім випливає зниження цін. Це відноситься до товарів-новинок, захищеними патентами. Подібна стратегія можлива в умовах високого рівня поточного попиту, коли ціна сприймається як свідчення відмінної якості товару.
• Стратеги низьких цін, або стратегія «проникнення» на ринок. Це робиться з метою стимулювання попиту, що ефективно на ринках з великим обсягом виробництва і високої еластичності попиту. Підприємство за рахунок масового виробництва витримує низькі ціни.
• Стратеги диференційованих цін виявляється у встановленні цін у сполученні з усілякими знижками і надбавками до середнього рівня цін для різних ринків, їхніх сегментів і покупців.
• Стратегія пільгових цін спрямована на роботу з покупцями, у яких зацікавлена фірма, що пропонує їм товар за пільговою ціною.
• Стратегія гнучких, еластичних цін, коли ціни встановлюються в залежності від можливостей покупців.
• Стратегія стабільних, незмінних цін.
• Стратегія цін масових закупівель.

    Крім  того, існують також сховані, конфіденційні знижки, які не підлягають фіксуванню в контрактах, а реалізовані на основі усної домовленості.

    Усе це розширює спектр застосування різних тактик установлення цін. У підсумку рівень установлюваної ціни повинний знаходитися в проміжку між низькою  ціною (витрати виробництва), що не приносить прибутку, і теоретично високою ціною, обумовленої попитом (ринкова ціна), без обліку задач підприємства [5, c. 195 - 215].               

    Основними типами маркетингових стратегій  є:

1. проникнення на ринок;
2. розвиток ринку;
3. сегментація ринку;
4. розробка нового продукту або модифікація вже існуючого для завоювання нових ринків (наприклад, для задоволення особливих запитів покупців в інших країнах).

    Процес  розробки цінової стратегії складається  з трьох етапів: збору інформації, стратегічного аналізу, формування стратегії. Схематично процес розробки цінової стратегії наведений у графічній частині.

    Збір  вихідної інформації

    Неуважність до того або іншого типу даних звичайно породжує помилки в розробці цінової  стратегії і веде в підсумку до прямих утрат прибутку або її одержанню в менших обсягах у порівнянні з можливим рівнем.

    1. Оцінка витрат. Основна увага приділена пошукові відповіді на питання про те, які види витрат є стосовно розглянутого цінового рішення збільшеними і які можна запобігти. Більш конкретно ми повинні з'ясувати наступне:

    Які з витрат (включаючи стадії виробництва, обслуговування покупців і технічного сервісу) при зміні обсягів продажів реально будуть збільшеними (а не середніми)?

    При якій зміні обсягів виробництва можуть змінитися також умовно-постійні витрати і як істотним може бути така зміна?

    Які з постійних витрат стосовно розглянутого цінового рішення можна запобігти (тобто ще не перетворилися в безповоротні)?

    2. Уточнення фінансових цілей. У ході цієї роботи необхідно одержати відповіді на наступні питання:

    Який  мінімальний рівень прибутковості  необхідно забезпечити фірмі  від продажів даного типу товарів?

      Чи орієнтована зараз фірма  на одержання найвищого рівня  прибутковості, на максимізацію  загального обсягу прибутку або на  одержання прибула якомога швидше для погашення заборгованостей по раніше притягнутих позикових засобах? [5, c. 195 - 215].

    3. Визначення потенційних покупців. Необхідно усвідомити, які категорії покупців можна зацікавити товаром фірми, і зрозуміти, чому він буде їм цікавий. Це означає необхідність знайти відповіді на наступні питання:

    Яка економічна цінність даного товару або  послуги для покупців?

    Які фактори, крім економічної цінності товару, можуть уплинути на чутливість покупців до рівня ціни:

• труднощі зіставлення з аналогами;
• престижність володіння даним товаром;
• бюджетні обмеження;
• можливість поділу витрат на закупівлю?

    Яким  чином сприймаючи ціннісні і не ціннісні фактори формування ціни розділять  загальну масу покупців на різні сегменти?

      Чи можна методами маркетингу  і позиціонування товару вплинути  на готовність покупців платити  за товар предпочитает фірмою  ціну і який образ це можна  зробити найбільше ефективно?

    4. Уточнення маркетингової стратегії фірми. Розробка цінової стратегії повинна бути орієнтована на рішення задач маркетингу в цілому.

    Чи  належні ціни вирішувати задачу забезпечення проникнення на новий для фірми  ринок?

    Чи  належні ціни сприяти розвиткові ринку шляхом залучення до покупки  товару нових категорій клієнтів? [5, c. 195 - 215].

    Чи  належні ціни орієнтуватися на велику сегментацію ринку і забезпечення більш повного задоволення запитів  покупців у визначених сегментах?

      Чи належні ціни сприяти просуванню  на ринок нового продукту або  них варто вписати в ціновий  ряд, що склався на новому для фірми ринку, де вона планує просування нової модифікації вже раніше освоєного товару?

    5. Визначення потенційних конкурентів.

    Які фірми є основними конкурентами  на даному ринку сьогодні або можуть ними стати завтра?

    Які довідкові (прейскурантні) ціни існуючих конкурентів і наскільки вони відрізняються від цін реальних угод?

    Чи  можна на основі наявної інформації про фірми-конкурентів (дії в минулому, персональні особливості менеджерів, організаційна структура, опубліковані плани розвитку і т.д.) визначити, яка їхня власна основна мета в сфері ціноутворення: максимізація прибутку або обсягів продажів?

    У чому складаються переваги і слабості конкурентів у порівнянні з нашою  фірмою:

• вони мають велику (меншу) величину питомого виграшу в ціні;
• вони мають кращу (гіршу) репутацію в покупців;
• вони мають більш (менш) зроблені товари;
• вони мають більший (менший) асортимент? [5, c. 195 - 215].

    Стратегічний  аналіз

    На  етапі стратегічного аналізу  вся раніше зібрана інформація піддається формалізованим процедурам узагальнення й оцінки з метою одержання відправних посилок для створення остаточного варіанта цінової стратегії.

    6. Фінансовий аналіз. Проведення фінансового аналізу визначається:

• інформацією про можливі варіанти ціни;
• інформацією про продукт і витрати на його виробництво;
• інформацією про можливий вибір того сегмента ринку, у якому фірма може завоювати покупців кращим задоволенням їхніх запитів або в якому в неї з інших причин кращі шанси на створення собі стійких конкурентних переваг.

    При цьому фінансовий аналіз, що спирається на  витрати, що збільшуються, повинний допомогти визначити, який сектор ринку фірмі кращий і що для неї вигідніше:

• піти на додаткові витрати для обслуговування клієнтів на більш високому рівні, чим конкуренти, або
• піти на удосконалювання своєї діяльності, щоб обслуговувати клієнтів на тім же рівні, що і конкуренти, але з меншими витратами?

    Висновок  з цього приводу фахівець з  ціноутворення повинний формувати, спираючи на відповіді на наступні питання.

    Який  питомий і загальний виграш фірми від виробництва (продажів) даного продукту при існуючій (відправний) ціні?

    Наскільки повинний зрости обсяг продажів у  випадку зниження ціни, щоб загальна величина виграшу фірми збільшилася?

    Яке скорочення продажів припустимо у випадку  підвищення ціни, перш ніж загальний виграш фірми упаде до існуючого рівня?

    Який  приріст обсягу продажів необхідний, щоб компенсувати  умовно-постійні витрати, породжені реалізацією  аналізованого цінового рішення?

    Якого обсягу продажів варто домогтися, щоб  виправдати прирості умовно-постійні витрати, необхідні для впровадження на ринок нового товару або товару, що уже випускається - на новий ринок? [5, c. 195 - 215].

    7. Сегментний аналіз  ринку. Метою цього аналізу є уточнення оцінки ринкових умов діяльності фірми на основі переходу від розгляду ринку в цілому до дослідження конкретних його сегментів. При цьому в центрі уваги виявляються проблеми розумної цінової дискримінації. Конкретно це означає, що фахівець з ціноутворення разом з маркетологами повинний визначити, як найбільше розумно диференціювати ціни на товари фірми, щоб максимально врахувати розходження між сегментами:

• по чутливості покупців до рівня ціни;
• по витратах фірми для найбільш адекватного задоволення запитів покупців з різних сегментів.

    Відповідно  це вимагає відповіді на наступні питання.

    Як  можна завчасно визначити склад  покупців у різних сегментах ринку?

    Як  можна звести границі між окремими сегментами, щоб установлення знижених цін в одному з них не заважало встановленню більш високих цін  в інших сегментах?

    Як  можна при проведенні цінової  дискримінації уникнути обвинувачень у порушенні діючого законодавства (про захист покупців, про запобігання  монополістичної практики т.п.)?

    8. Аналіз конкуренції. Метою такого аналізу є оцінка (прогнозування) можливого відношення конкурентів до намічуваних фірмою змінам цін і тих конкретних кроків, що вони можуть почати у відповідь. На цій основі необхідно спробувати визначити, як відповідні кроки конкурентів можуть уплинути на рівень прибутковості фірми і взагалі на вигідність тієї стратегії, що вона збирається проводити на ринку. Для цього треба спробувати сформулювати відповіді на наступні питання.

    Яких  рівнів продажів і прибутковості  фірми реально може досягти з  урахуванням можливої реакції конкурентів?

    Чи  може фірма і який саме образ зробити інформаційний вплив на конкурентів, щоб зробити досягнення цілей своєї стратегії більш реальними, а утрати від конкурентної боротьби – мінімальними? [5, c. 195 - 215].

    Чи  може фірма підвищити гарантованість досягнення цілей по обсягах і прибутковості продажів за рахунок зосередження зусиль на тих цільових сегментах ринку, де їй легше домогтися стійкої конкурентної переваги?

      Чи маються сегменти ринку,  у яких стратегічно раціонально  припинити витрачати ресурси  фірми, тому що в цих сегментах результат конкурентної боротьби найменш визначений, щоб потім перекинути ці ресурси для розвитку настання в тих сегментах ринку, де завоювання переваги більш ймовірно?