Управління персоналом в умовах економічних трансформацій

         Традиційна  система компенсації. Кожна організація використовує власну систему винагороди, що відображає завдання, які стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також наявні ресурси.

         Традиційна система компенсації в IBM передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів – основного (заробітної плати або окладу) та додаткового (пільг) та залишається постійним на протязі певного достатньо тривалого проміжку часу.

         Заробітна плата  – це грошова винагорода, яка  виплачується один раз на місяць організацією співробітнику за виконання покладених на нього обов’язків. Головне питання управління компенсацією стоїть у визначенні величини заробітної плати кожного з співробітників компанії. У рамках традиційної системи компенсації це питання вирішується через зіставлення відносної (всередині IBM) цінності кожного робітничого місця та його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів.

         Також система заробітної плати IBM припускає стандартний механізм зміни (підвищення) посадового окладу. Заробітна плата може бути змінена за трьома причинами: ієрархічне переміщення робітника (просування або пониження), зміни загального рівня заробітної плати в організації та переодичного перегляду винагороди кожного співробітника. Зміна загального рівня заробітної плати в організації представляє собою в сучасних умовах практично безперервний процес підвищення середньої заробітної плати. Винагорода робітників підвищується під впливом ряду економічних, соціальних та політичних процесів. Для того, щоб зберегти репутацію привабливого роботодавця, IBM в певній мірі компенсує своїм співробітникам підвищення цін на споживчі товари.

         Система пільг. У доповнення до заробітної плати, що є основою традиційної системи компенсації, IBM надає своїм співробітникам значну кількість пільг, тобто додаткових благ, які покращують їхній життєвий рівень. До числа пільг відносяться всі додаткові (по відношенню до заробітної плати) послуги або виплати. Однак корпорація IBM настільки велика, що застосування однакової системи пільг в усіх країнах неможливо. При плануванні цієї системи в конкретній країні необхідно враховувати наступні фактори:

• Національне та місцеве законодавство. Організація зобов'язана надавати своїм співробітникам пільги, встановлені законодавством, а задача керівників – знайти засоби надання таких пільг з найменшими для організації витратами.
• Ринок праці. Щоб бути конкурентоспроможним работодавцем, організація повинна надати набір пільг, що є стандартним для даного ринку.
• Податковий режим. Організація повинна ефективно використовівати специфіку оподаткування для оптимізації своїх витрат на робочу силу.
• Культурні традиції та особливості. Цей фактор необхідно враховувати IBM передусім тому, що корпорація відкриває все нові і нові представництва в різних державах і щоб не зштовхнутися з неприємними сюрпризами, наприклад, масовими прогулами у днів релігійних свят.

         Стисло розглянемо деякі види пільг, що застосовує корпорація IBM в Україні.

         Режим робочого та вільного часу. В Україні у законодавчому порядку регламентується не тільки тривалість робочого дня, але і кількість робочих днів на рік, фіксуються вихідні та святкові дні. Однак для певних рівнів співробітників існує концепція “гнучкого робочого часу”, згідно якій робітник повинен відпрацювати певну кількість годин на місяць і може самостійно вибирати графік роботи. Також передбачено певний графік роботи для співробітників, які живуть за межами міста (наприклад, з 09: 30 до 18: 30).

Страхування робітників. Цей вид пільги включає в себе:

• Медичне страхування – можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в рамках визначенної страховою компанією та організацією суми, яка розрахована на один рік. Невикористана сума медичного страхування може переноситися і на наступні роки, однак необхідно користуватися тільки тими медичними установами, з якими укладено контракт.
• Страхування життя – дозволяє співробітнику забезпечити певний прибуток для себе або своїх спадкоємців у випадку втрати працездатності (смерті), яка трапилась на робочому місці або поза ним. В IBM величина страхових виплат пропорційна величині окладу співробітника (3-5 річних окладів в випадку смерті). Компанія вносить основну частину страхових внесків, співробітник виплачує іншу. Страхування життя має важливе значення в нашій країні, тому що державна підтримка малозабезпечених членів суспільства не забезпечує прийнятного рівня життя.

         Матеріальна допомога. Це одноразова грошова виплата на весілля, народження дітей, святкування ювілеїв.

         Додаткова відпустка. Кожний рік IBM Україна надає своїм співробітникам додаткову оплачувану відпустку на час новорічних та різдвяних свят. Як правило, вони починаються 29-30 грудня, закінчуються 9-10 січня та називаються Різдвяними Канікулами.

         Безкоштовне харчування. Компанія компенсує 50% витрат співробітників на харчування. Єдиною умовою такої пільги є необхідність харчування тільки в їдальні IBM.

         Недоліком традиційної  системи компенсації є її жорсткість. Ця система не завжди забезпечує чіткий зв'язок розмірів винагороди окремого співробітника з результатами діяльності всієї організації. У випадку невдач компанії робітник, як правило, не відчуває погіршення свого матеріального положення, у випадку успіхів – також мало що змінюється. Подолати цей недолік допомагає поєднання традиційної системи компенсації з нетрадиційною.

         Нетрадиційна  система компенсації. Існує багато засобів нетрадиційної системи компенсацій (зміна заробітна плата, відрядна заробітна плата, комісійні, групова винагорода, плата за знання і т. і.). Однак корпорація IBM вважає необхідним застосування в Україні тільки деяких з них.

         Комісійні – система компенсації співробітникам відділу продажу, при якій їх винагорода визначається результативністю продажів. В IBM Україна – це фіксований відсоток від обсягу реалізації для керівного складу та узагальнена система нарахування для маркетингових представників. Система нарахування комісійних представлена у таб. 2.3. та графіку 2.1.

         Таблиця 2.4. Нарахування комісійних.

         Групова винагорода – система компенсації, при якій розміри винагороди окремого співробітника визначаються результатами роботи відділу. Це одноразові премії за підсумками роботи за рік. Цю систему компенсації було введено в середені 1996 року та вона дуже усп

3.2.Зарубіжний досвід та напрями   вдосконалення     системи управління персоналом в Україні.

      Дальше  вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися  на накопичений зарубіжний досвід.Ідеться  передовсім про узагальнення і запозичення  керівниками підприємств та організацій  зарубіжного прогресивного досвіду стосовно деожавного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів,використання сучасних систем оцінювання персоналу,формування і застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності,а також залучення звичайної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

      У країнах з розвинутою ринковою економікою держава,беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів,створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств.Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств,кооперацію останніх з навчальними закладами,а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили.

      Щодо  початкової професійної підготовки молоді,то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання.Так,наприклад,за наймання та навчання молоді 16-18 років,яка ще не має повної середньої освіти,державні органи Великобританії,Італії,Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

      Об’єктом  прямого фінансування державними органами Німеччини,Франції,Італії,Швеції стал так звана альтернативна форма  підготовки кадрів,що охоплює молодь до 25 років.Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості.Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації.Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми,що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах.Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

      Методи  прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через  диференціювання додаткової політики.Цей  інструмент особливо активно використовується в США,де кошти,що спрямовуються  на підготовку молодих працівників,повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади,тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

      У західноєвропейських країнах одним  з джерел коштів державних органів  на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.Так,у Франції існує порядок,за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов’язане відрахувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

      Необхідність  постійної перепідготовки персоналу  висунула практично в усіх країнах  з ринковою економікою вимогу створення  системи спеціальних підрозділів  фірм.Це навчальні центри та курси,відділи  кадрової політики тощо.Систему професійної  підготовки працівників мають 80% підприємств Японії.Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку,не враховуючи державних дотацій.

      В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню  систем оцінки різних категорій персоналу.За результатами досліджень,проведених американською корпорацією "Дженерал електрик",близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважвють оюов’язковою складовою системи оцінки в цілому.

      Досить  ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей.Оцінка за цілями включає,як правило,такі етапи:1)визначення кількох ключових функцій працівників;2)конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);3)визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;4)порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими "стандартами виконання" і визначення оцінного бала;5)розрахунок середньої оцінки,що відображає рівень досягнення поставлених цілей.

      Чи  не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної  системи матеріального заохочення персоналу.Її ключовими елементами є:використання тарифної системи;застосування прогресивних форм оплати праці;поширення оригінальних систем преміювання і симулювання нововведень;вища оплата розумової праці;істотна індивідуалізація заробітної плати.

      Повсюдно  використовується тарифна система  в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності,умов і важливості роботи.У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників,спеціалістів і службовців.Кожна галузь економіки,як правило,формує власні тарифні сітки,які,у свою чергу,модифікуються на рівні фірм.Наприклад,в американській автомобільній корпорації "Форд моторс"-23-розрядна.В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку і стажу роботи,а так звана трудова ставка-залежно від кваліфікації та результативності праці.

      У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників.Це зумовлено  тим,що нині пріорітетного значення набуває не кількість,а якість товарів.У 90-х роках ХХ сторіччя проста почасова і почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках):у Бельгії-92,6;Німеччині-86,7;Італії-88,4;Нідерландах-94,8;Франції-93,5.

      У багатьох зарубіжних країнах поширено оригінальні системи преміювання.Зокрема,в американських фірмах уже тривалий час застосовують дві системи,названі за прізвищами їхніх авторів-системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції-1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга-на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.Подекуди широко застосовується система "відкладених премій".