Управління персоналом в умовах економічних трансформацій

       “Теорія Z” базувалася на принципах  довіри, довічного найму (як увага  до людини) та груповому засобі  прийняття рішень, що дає ще і тривалий зв'язок між людьми та більш стійке їх положення.

        Однак можна бачити, що управління розвивалося більшою мірою в сторону ідей, заставлених в “Теорії Y”, демократичного стиля управління.

         Таким чином, з певними  допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвиненою та удосконаленною “Теорією Y”, яка адаптувалася передусім під Японію. “Теорія A” в більшому ступені характерна для США.   Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

         Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати  години.

         IBM - одна з самих  найбільших, прибуткових та багатих  корпорацій світу та США (річний  обсяг на ринку понад 90 млрд. доларів, 400 тис. найздібніших людей,  включаючи 42 тис. менеджерів та 1.5 тис. керівників).

         IBM притаманний унікальний, ефективний стиль управління, в основі якого лежить філософія: виживання та успіх будь-яких організації спираються на переконання як основу політики та діяльності. Практичний менеджмент IBM не стільки може розглядатися як першовідкривач оригінального підходу до управління, скільки цінними прекрасними результатами його використання у бізнесі.

         Чому деякі працівники зацікавлені у своїй роботі саме на цій фірмі? Вони виявляють особливий  інтерес до роботи, помічають речі, які потребують уваги, і виявляють  бажання працювати більше, ніж інші, дбають про результати роботи. Чому інші працівники не виявляють особливого інтересу до своєї роботи, виконуючи тільки необхідний мінімум, якого від них вимагають. Різниця між цими типами робітників часто пояснюється існуючою мотивацією.

         Для того, щоб визначити рівень мотивації праці IBM користується дуже простим тестом. Потрібно лише відповісти на запитання, обводячи бал, який найкраще оцінює ситуацію порівняно з вимогами співробітників. Потім необхідно підсумувати кількість балів. Чим вищі їх сума, тим імовірніше, що керівникові вдалося створити гарний мотиваційний клімат.

         Таблиця 2.1. Тест для визначення рівня мотивації.

         Досвід управління кадрами корпорації IBM вимагає окремого розгляду оскільки він сильно відрізняється  від інших компаній Заходу. Скоріше  це стиль управління, властивий японським  фірмам, оснований на “Теорії Z”.

Унікально так ж те, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного співробітника.

         Відділ кадрів займає у верхній управлінській ланці IBM, значно більш важливе місце, ніж  такий відділ в інших західних компаніях. Він служить охоронцем  тих принципів, які для компанії священні та завдяки яким, на думку багатьох, компанія і досягла таких успіхів.

         Три основних принципи - повага до особистості, гарантована  довічна зайнятість, єдиний статус робітників.

         Первинним елементом  управлінської структури IBM є відношення між керівником та підлеглим. Він контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій та співбесід (САС). Щорічно у ході цих співбесід кожний співробітник офіційно повідомляється про ту оцінку, яку отримала його діяльність, а так ж для нього формулюються мета та задачі на наступний рік та виділяються пріоритетні напрямки. Ця система розрахована на письмову згоду робітника з отриманими формулюваннями, що є водночас системою гарантії точноcті та обгрунтованості всіх оцінок та нормативів. Від цієї оцінки буде залежати заробітна плата робітника напротязі року. Статус кожного робітника визначається абстрактним “рівнем”, величина якого напряму не зв'язана з займаною посадою та формально не  підлягає розголошенню.

         Ключовий принцип  кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. В результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів та зміни видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає у ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб робітники реалізували свій потенціал. Невід'ємними правами робітників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM занята велика кількість тимчасових співробітників, працюючих по контракту, до них відношення компанії інше.

         Відділ кадрів безпосередньо  відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких в багатьох випадках залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми грають роль охоронних клапанів, які гарантують кожному співробітнику незалежне право на звернення до вищого керівництва.

         Найбільш потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування суспільної думки, що проводяться раз у два роки. Це анонімні та добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. На основі результатів цих опитувань кожний керівник готує план дій по усуненню виявлених недоліків та узгоджує його зі своїми підлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, та може бути взята до уваги іншими компаніями.

         Для багатьох компаній повага до особистості - лише помітне  гасло, але для IBM - основа її успіхів. Під “повагою до особистості” розуміється передусім максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навиків, творчого хисту та уміння знайти себе у новій обстановці, заохочення досягнень співробітників та їхнього особистого вкладу, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та позитивних якостей, гарантія особистої захищеності.

         Це не просто умови  гарної роботи, це можливість більш  повної самореалізації, це ті фактори, завдяки яким IBM вдається досягнути високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.

         Згідно 'Теорії-Z”  подібні переконання є першими  східцям до завоювання довіри людей, яка так необхідна для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їх пропаганди та доведення до кожного робітника, а також необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості.

         Головна роль у проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Це пояснює їх високу частку у загальній  чисельності зайнятих.

         Система атестацій та співбесід. САС - ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника та його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.

         Діяльність кожного  співробітника оцінюється по п'ятибальній шкалі. Вища оцінка - “1”. Якщо отримав “одиницю” повинен бути негайно підвищений. Більшість робітників потрапляє в групу з оцінками “2” та “3”.

         Для того, хто отримав 5, тобто “незадовільно” керівник визначає короткострокову мету і атестує  його ще мінімум два рази. Якщо результат повторюється робітник може бути звільнений.

         Результатом САС  є підпис робітника на документі, в якому містяться мета на наступний  рік та дається оцінка роботи за останній рік. Заробітна плата робітника  в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи у попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть продовжуватись нескінченно довго. САС - відповідальна та важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.

         САС - процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника та самого підлеглого. Тому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.

         Завдяки САС робітник точно знає, чого він коштує. Він розраховує на справедливе до собі відношення та отримує його.

         Система “рівнів”. Запрошення на работу в компанію фахівців найвищого класу - це політика, яка пояснює в основному могутність IBM. Питання зводиться до підбору талантів для даного виду діяльності. Принципи та корпоративна культура IBM привертають увагу потрібних людей не менш, ніж фінансові умови найму. Але компанія за талант платить вище середнього рівня “ринкових ставок”.

         Рівень співробітника - технічний показник, зв'язаний як безпосередньо з робітником, так і з займаною їм посадою.

         Рівень представляється  у вигляді двузначного числа, де перший знак визначає тип роботи, що виконується (5-відділ збуту, 6-вище керівництво, 7-торговий агент і т.д.) і також  впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус робітника, незалежно від роботи, яку він виконує. Вона характеризує робітника від “рядового виконавця” (1-3) до “керівника” (7-9). Однак робітник може досягнути “професійного рівня” (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.

         Система рівнів забезпечує гнучкість робітничої сили, отже зберігає спроможність IBM до змін та поновлень. Завдяки цій системі у робітників з'явилася можливість порівнювати  різноманітні види діяльності, у результаті чого вони не бояться міняти роботу. Знаючи свій майбутній рівень співробітник може бути впевнений, що зарплата та статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.

         Система рівнів веде до рівноправності керівників та підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший  рівень, ніж його начальник, а значить і більшу “вагу” для компанії. Це сприяє винятковій мобільності структури IBM. З іншого боку тут невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших компаніях віднімає багато сил, а це відбивається на продуктивності.

         Сітка заробітної плати  в IBM прив'язана до системи рівнів. Але розмір грошової винагороди, яку отримує робітник, залежить також від його оцінки по САС та розміру колишньої зарплати.

         Стимули. Найважливіший елемент стимулювання, який спонукає робітника до праці - це САС. Разом з цим IBM застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання але лише у вигляді побічних важилів. Це означає що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.