Управління персоналом в умовах економічних трансформацій

         Все побудовано так, щоб робітник сам завжди прагнув досягнути поставленої йому мети, причому скоріше для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленності.

         Особисте стимулювання засноване на справедливому використанні стимулів, оцінці праці кожного. Виступає важливим моментом корпоративної культури.

         Особиста  участь (на основі консенсусу) у прийнятті рішень означає, що процес вироблення та прийняття рішень відкритий для всіх робітників, хто має відношення до їх виконання. В IBM засідання займають непропорційно велику частину робочого часу вищих керуючих та розглядаються як джерело енергії корпорації. У відзнаку від японців, які дотримуються формальностей у консенсуальному прийнятті рішеннь, в IBM система носить неформальний характер, а навики міжособистого спілкування зведені в ступінь мистецтва.

         Неявный контроль (дія системи  цінностей) замість явного контролю, який оснований на цифрових показниках, - здійснення контролю повсякденних операцій шляхом “насадження переконань”, який є головною мотивацією діяльності індивідів. У сумі ці переконання складають культуру IBM. Разом з тим такий підхід не заперечує стратегічного планування, тому що “стратегічному мисленню заміни немає”. Цей та інші принципи IBM доповнюють традиційні засоби управління, але замінити їх не зможуть ніколи.

         Розвиток  високої культури базується на сильних переконаннях, прийнятих компанією, а також довірі, яка основується на принципі повної зайнятості. Створена на таких переконаннях і довірі культура виявляється багатою та сильною, а співробітники, природно, говорять та думають про собе, як про “громадян” цієї компанії, демонструючи високу особисту прихильність загальній справі. Сильна мікрокультура компанії стає ключовим інструментом управління діями співробітників IBM. Зсередени вона бачиться як прагнення до досконалості та змушує усіх діяти на межі власних можливостей, а єдиною підставою для негайного зміщення з посади вважаються будь-які сумнівні дії співробітника. Мікрокультура  вимагає від кожного не упускати оптимального шляху, не рабськи слідувати книжковим правилам, догмам, інструкціям. Це забезпечує виняткову гнучкість, яка у сполученні із високим інтелектуальним потенціалом робітників складає особливу силу IBM. Довіра таким цінностям, як якість та досконалість, не піддається  сумніву (поняття якості, у відповідь на виклик японців, використовується також як синонім зниження витрат).

         Холистичний підхід до оцінки робітників — це образ мислення та причетність керівництва до образу життя персоналу. Потреби робітників стоять на першому місці серед пріоритетів компанії, випереджаючи і акціонерів. Перший крок работодавця - створення між ним та робітником выдчуття довіри, зв'язаного передусім з принципом повної зайнятості. Результат таких зусиль ближче до релігії, ніж до науки про управління, але як результат він не менш сильний.

         Довічну зайнятість слід розуміти як зобов'язання IBM забезпечувати  всіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, що працюють добре. Цей принцип - всього лише намір та юридичної сили не має, однак в IBM справді намагаються всіляко підтримувати зайнятість робітників. І робітники вірять, що у них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість робітників у поєднанні з гнучкістю робітничої сили.

         Підтримання довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції що окуповуются у  період економічних підйомоі, коли віддані робітники готові виконувати додаткову роботу.

         Згідно 'Теорії-Z”  гарантія зайнятості служить тієї основою, на якій будується віра робітника у свою компанію, що у свою чергу є, на думку багатьох, рухомою силою “японського дива” та порівняних з ним успіхів IBM.

         Політика повної зайнятості вважається в IBM найважливішим  інструментом формування довіри між  наймачами та співробітниками. Цим в основному і пояснюється, чому людям подобається  працювати в IBM.

         Можливості  кар'єри. Окрім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого зростання, яке не обов'язково зв'язане з отриманням керівної посади. Будь-який робітник має право розраховувати на отримання такої підготовки та освіти, яка допоможе йому розкрити особистий потенціал, причому в значно більшому ступені, ніж він зможе це зробити в інший компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівня та мати високий статус, не займаючи керівного посту.

         Розвиток неспеціалізованої  кар'єри – це свідоме   планування зміни роботи, а можливо і спеціалізації в рамках своєї фірми, яке сприяє вдосконаленню робітників та дозволяє робити їм кар'єру в рамках широкої спеціалізації (виробничої сфери або маркетінгу) та розвивати контакти по всій організації, прискорюючи формування горизонтальних зв'язків. Однак перспектива зайняття керівного посту дуже приваблива. Та вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа рабітників IBM. Людей з боку запрошують лише у тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жоден власний співробітник.

         Тривале навчання робітників, особливо вищих керівників. Всі прийняті на роботу  отримують відповідну вступну підготовку незалежно від посади. Фахівці в обов’язковому порядку регулярно займаються на курсах підвищення кваліфікації, що є суттю образу життя компанії. На це витрачається в середньому 5% робочого часу та приблизно 5% засобів на рік. Навчання персоналу компанії за 1996 – 2001  роки та витрачені кошти (в %) можна побачити на графіку 2.1.

          .

         Графік 2.1. Навчання персоналу  компанії .

          Підготовка фахівців  розглядається як надто прибуткова  сфера додатку капіталу. Кандидати  на висування визначаються дуже  рано та їх “готують для  кар’єри” кращі люди компанії. Підготовка може продовжуватися більше 10 років.

         Отже менеджери IBM відрізняються неабияким хистом та впевненістю у собі.

         IBM надає всім робітникам  рівні можливості. Підвищення повинно  бути зв’язане винятково з  особистими заслугами робітника.  У компанії немає ані расової, ані статтєвої дискримінації.

         Єдиний статус всіх робітників – це чіткі політика та дії (процедури спілкування) керівництва, які підкреслюють, що відношення між співробітниками будуються на основі рівноправності – в компанії всі рівні серед рівних, включаючи керівників. Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм. Єдиний статус виявляється в наступних процедурах: всі обідають в одному ресторані для співробітників; звертаються один до одного тільки по імені; керівництво працює за круглими столами; заохочується прояв активної незгоди думок; мало акцентується увага на відношенні “начальник” – “підлеглий”; положення окремої людини, її “вага” та зарплата визначаються головним чином знаннями та досвідом – “рівнем”. Тому підлеглий може заробляти завдяки свойому “рівню” більше керівника; молодший співробітник на рівних розмовляє зі старшим керівником.

         Принцип єдиного  статусу дозволяє природним образом  створити горизонтальні зв’язки  між різноманітними рівнями організаційної структури, послаблювати суперництво та боротьбу за посадовий статус, від яких страждають організація та справа, зважаючи на те, що істинна “вага” робітника залежить від його “рівня” (хоча офіційно його немовби і не існує, але всі знають).

         Однак в останні  роки в IBM з’явилися громадяни “першого” і “другого” сорту – тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих та інших надто різне. Штатні співробітники служать об’єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агенції, за принципом нижчої плати за послуги – тобто це дешева робітнича сила зі всіма наслідками, що випливають.

         Але довго закривати  очі на проблему не можливо та її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, що зменшить потребу в адміністративному  та секретарськом персоналі. А саме ця категорія робітників і складає більшу частину тимчасових.

         Досі ми розглядали засоби мотивації, в основному, у  вигляді психологічних потреб та діянь на внутрішню мотивацію. Ці засоби засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” також  має місце сьогодні і в багатьох випадках повністю виправдує себе. Це означає, що огляд засобів мотивації співробітників був би неповним без розгляду економічних засобів мотивації. Згідно посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

         Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає у розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача зовсім не проста, бо ситуація в кожній фірмі унікальна а, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядно-преміальну систему робітникам на фірмах з динамічним виробничим процесом, які орієнтуються, головним чином, на роботу під замовлення. Не всі засоби економічного заохочення можуть виявити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не порушують специфіку фірми та є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні засобів економічної мотивації:

         Премії не повинні бути занадто загальними та розповсюдженими, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах. Премія повинна бути зв’язана з особистим вкладом робітника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота. Повинен існувати будь-який прийнятний засіб виміру цього збільшення продуктивності. Робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль. Додаткові зусилля робітників, які стимулюються премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.

         Як вже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні  залежати не тільки від специфіки  фірми в цілому, але і варіюватися  в залежності від спеціалізації  робітників. В наведеній нижче  таблиці показані можливі засоби економічного стимулювання різноманітних груп персоналу:

         Таблиця 2.2. Засоби економічного стимулювання.

         Наведений список не є вичерпним (такий список за відзначеним  вище причинами скласти практичні неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групам персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за надурочну роботу володіє значно більшою універсальністю, ніж схема долевої участі в бізнесі. 

              Економічне стимулювання передбачає  також  застосування  традиційної та нетрадиційної системи компенсації та  системи пільг.