Управление персоналом в условиях кризиса

     Другой  путь – развитие системы наставничества в компании. Наставник – это  человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.

     Подобная  работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые  выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.

     Для работы со вторым блоком – страхами сотрудников – обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:

     а) она для него безопасна;

     б) хоть немного знакома;

     в) хоть как-то была подготовлена им.

     Рассмотрим, что это значит применительно  к нашей теме.

     Безопасность

     Сотруднику  нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после – значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.

     Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем  о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты – место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.

     Знакомство

     Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные – рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.

     Подготовка

     Необходимо  включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ – это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой – организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.

     Разобравшись  с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть  проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».

     Таблица 3.1.

     Это входит в зону работы непосредственного руководителя со своим подчиненным.

     Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.

      Третьей немаловажной задачей является внедрение  системы адаптации на предприятии.

     Как правило, новичок в организации  сталкивается с большим количеством  трудностей, основная масса которых  порождается именно отсутствием  информации о порядке работы, месте  расположения, особенностях коллег. Специальная  процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

     Процесс адаптации — это двухсторонний  процесс. С одной стороны, за тем  фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

     В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

     Первый  этап — оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник  имеет опыт работы в соответствующих  структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

     Второй  этап — ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника  со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются  со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд  небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

     Третий этап — действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

     Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

     Сокращение  адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

     1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.

     Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

     Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один — адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

     Процесс вхождения сотрудника в организацию  исследователи разделяют на четыре стадии.

     Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному  вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.

     Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.

     Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь  же важны, как и формальные. Через  вербальные и невербальные сигналы  неформальных или дружественных  взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.

     Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы.

     Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и  обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

     В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

     2. Введение в подразделение. Первый  разговор с новичком лучше  построить в форме диалога,  а не в виде директив со  стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.