Управление персоналом в условиях кризиса

 
 

Рис. 2.4. Гистограммы по возрастному составу управления ОАО «Севуралбокситруда»  и четырех шахт на 01 августа 2010 года. 

Рис. 2.5. Гистограммы по возрастному составу  управления ОАО «Севуралбокситруда»  и четырех шахт на 01 августа 2010 года.

     Таблица 2.3

Возрастной  состав ОАО «Севуралбокситруда»  на 01 августа 2010 года.

 
 
 

Рис. 2.7. Гистограмма возрастного состава по категориям ОАО «Севуралбокситруда» на 01 августа 2010 года.

      

     Динамика (Текучесть) персонала.

     Коэффициент текучести кадров первого квартала 2010 года по сравнению с прошлым годом остался на прежнем уровне. Нормой текучести кадров на данном предприятии является месячный показатель не выше 0,5, и текучесть кадров в 1 кварталах 2008-2010 годов по ОАО «Севуралбокситруда» незначительно превышает указанную цифру лишь в марте 2009 и 2010 годов. Таким образом, текучесть кадров на предприятии находится в точке равновесия. Сравнительный отчет по текучести кадров за I квартал 2008, 2009 и 2010 годов представлен в таблице 2.4.

     Таблица 2.4

     Текучесть кадров по ОАО «СУБР» за  I квартал 2008,  2009 и 2010 годов 

       
 
 

     Ежегодно  на ОАО «СУБР» большое количество работников проходят повышение квалификации. В 2008 году подготовку и повышение  квалификации прошли 642 человека, а в 2009 году 665 человек. Таким образом, в 2009 году количество кадров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации, увеличилось на 100 человек.

     Подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям (подготовка новых рабочих, переподготовка, освоение вторых профессий) в 2008 году прошли 177 человек, в 2009 - 208 человек.

     Повышение квалификации рабочих (на производственно-технических  курсах, на курсах по изучению новой техники, проводимых отделом развития и подготовки персонала в учебном комбинате) в 2008 году обучалось 183 человека, а в 2009 году 163.

     Повышения квалификации руководящих работников и специалистов (на курсах повышения  квалификации (учебный комбинат), на курсах целевого обучения, т.е. изучения новой технологии, подготовка ответственных за функционирование системы качеств на предприятии) в 2008 году составляла 202 человека, а в 2009 - 217человек.

     В высших и средне специальных заведениях в 2008 году обучалась 400 работников Общества, а в 2009 году – 82 человека.

     В 2008 году число практикантов и студентов – 140 человек, в 2009 – 100, в 2010 планируется 70 человек. Это число сокращается в соответствии сокращением функций персонала на предприятии.

     Следует отметить и то, что высший управленческий состав представлен специалистами (с одним, двумя или несколькими высшими образованиями, а технический директор является кандидатом доктора технических наук), что дает качественный скачок на перспективное развитие и внедрение современных методов ведения бизнеса.

     По  состоянию на 01.01.2010г. среди персонала  управления имеют высшее образование 198 чел (89%), в ВУЗах и СУЗах по заочной форме обучения учатся 2263 человека по всему предприятию.

     За  счет средств ОАО «Севуралбокситруда» с 2008 года персонал не обучается, так как такая статья расходов закрыта по окончании 2007 года. 

 

      3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА» 

      В результате проведенного анализа на ОАО «Севуралбокситруда» выделим  слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)

Таблица 3.1.

SWOT – анализ ОАО «Севуралбокситруда»

     Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:

1. Развитие творческой активности сотрудников.
2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.
3. Внедрение системы адаптации на предприятии.

      Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.

      Спот-премии – это индивидуальные премии, которые носят разовый характер и выплачиваются за особые достижения в трудовой деятельности. Командные премии, как правило, выплачиваются в организациях с ярко выраженными рабочими группами, подразделениями. По механизму распределения командные премии можно сравнить с аккордной системой оплаты труда, когда материальное вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а распределение заработной платы происходит внутри рабочей группы (бригады). Корпоративные премии выплачиваются по окончании календарного года и определяют вклад каждого сотрудника в общий успех деятельности организации за год.

      Далеко  не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение.

      Есть  два пути решения этой проблемы. Первый – угрожать, штрафовать и  наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь – понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше.

      Причины нежелания учиться можно разделить  на два блока.

     Первый  блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.

     Если  сотрудник работает неплохо, сам  удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить  рабочее или свободное время  на обучение. Когда руководителя сложившаяся  ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее – враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении. [11]

     Способов  здесь несколько:

1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.

      Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.

      Другой  аспект данного блока – существование  предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой  учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.

      В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).

      Самая высокая предельность обучения –  в системе «человек-машина». В  работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.

      Предельности  обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.

     Второй  блок: страхи.

     В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения – пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.

     Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний – путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.

     Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно  побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.