3. Введение в должность. Введение  в должность представляет собой  процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

   Информация, которую необходимо сообщить новичку:

1. Кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем.
2. Каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы.
3. Кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них.
4. Как следует общаться с ними новому члену организации.
5. В чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом.
6. Какие карьерные возможности открываются в фирме.
7. Как планируется повышение квалификации и профессиональный рост.
8. Как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

      Вторая  задача процедуры введения в должность  состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и  приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени  продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

     Непосредственный  руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после  того, как с ним побеседовал  руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

      При введении в должность важно уделить  внимание следующим вопросам:

1. Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества.
2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению.
3. Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник.
4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь.
5. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка.
6. Где должны храниться его личные вещи.

      Теплый  прием, правильно спланированная и  хорошо организованная программа адаптации  нового работника позволяют ему  быстро выйти на необходимый уровень  профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации. 
 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Кризис, безусловно, сложное время для  любой компании. Сложно планировать  что-то далеко, сложно предсказать или  оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса необходимо действовать быстро и грамотно.

           В данной работе нами была поставлена цель изучение методов управления персоналом в условиях кризиса. Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.
2. Проведен анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда».
3. Предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда».

      Руководителям необходимо помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был  и остается персонал, за счет которого будет возможно дальнейшее развитие.

      В ОАО «Севуралбокситруда» работа с кадрами в основном построена  хорошо. Налажена система обучения и переобучения персонала. Но на наш  взгляд на предприятии есть три нереализованные  задачи:

1. Не поддерживается творческая активность сотрудников.
2. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации.
3. На предприятии отсутствует система адаптации.

      Внедрение в ОАО «Севуралбокситруда»  системы  адаптации позволит новому сотруднику сократить адаптационный период, а это в свою очередь способно принести предприятию дополнительную выгоду. Введение премирования за новые оригинальные идеи по улучшению работы предприятия так же способно повысить трудовые показатели.

      Каждая  кризисная ситуация уникальна и  требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. 
 
 
 
 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. «Трудовой кодекс Российской федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая  редакция)
2. Коллективный договор ОАО «Севуралбокситруда» 2009-2010г.
3. Устав ОАО «Севуралбокситруда»
4. Журнал «Время бухгалтера» №08 (262) март 2010
5. Журнал «Время бухгалтера» № 44 ноябрь 2010
6. Журнал «Кадровое дело» N11, ноябрь 2004
7. Журнал "Кадровое дело" № 2 февраль 2006
8. журнал «Тренинги в бизнесе» № 14, 2006
9. Журнал «Управление персоналом» № 23 2008 год.
10. Журнал «Финансовый директор», № 11 за 2005 год.
11. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие/СПбГУАП. СПб., 2001
12. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом Часть II: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.
13. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с
14. Колик А. Управление персоналом в условиях кризиса: URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml
15. Самоукина Н.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Рекомендации руководителю: URL:http://samoukina.ru/
16. Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ. Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю: URL: http://www.elitarium.ru/
17. Специфика управления персоналом в условиях кризиса. http://www.marketingpro.ru/news/russian/5027.html

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Оценка  персонала по методу «360 градусов»

 

     Оценка  «360 градусов» – это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

     Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

     Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга  задач связанных в первую очередь  с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления  потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

     При формировании кадрового резерва  компании нужно иметь в виду, что  не все требуемые на новой позиции  качества можно применить на текущем  месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

     Какой должна быть анкета?

     В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто  будет оценивать работника, шкалу  для оценки, а разъяснять, что  означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

     Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале  от 1 до 5», то для обычного российского  сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

     Многие  западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала  используют пятибалльную шкалу со следующим  описанием:

     5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

     4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

     3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

     2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

     1 – качество не проявляется.

     Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

     Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

1. плохо
2. ниже среднего
3. в средней степени
4. выше среднего
5. высоко.

      Прежде  чем предлагать эксперту оценить  уровень креативности, организация  должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие  проявления креативности для нее  неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

1. Никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
2. В работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
3. С готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
4. Инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
5. Всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

      Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

      Если  для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

      Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе: