Управление персоналом в туризме

     Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

     Стимулирование  персонала туристских организаций  с учетом их мотивации направлено, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большее внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.[3]

     Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально – психологический климат в коллективе, безопасность (рис.2.4).

Рис.2.4. Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы

     Перечень  побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит для работников следующим образом (рис 2.5).

 
Рис 2.5. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника

(в  порядке убывания  их значения)

     В целях эффективной работы персонала  в туристской организации необходимо использовать различные обучающие  программы для повышения его  квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.[7]

1.3. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала 

     Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.

     Для того чтобы разобрать систему  оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

     На  практике используются три основных вида оценок:

• текущая (повседневная);
• периодическая (эпизодическая);
• потенциальная.

     Чаще  всего объект оценки – результаты работы: их объем, количество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.

     Необходимо  помнить, что любая оценка  - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.

Для оценки используются:

• результаты собеседований;
• данные учета (выработки, режима работы);
• характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
• тестирования, упражнения и задания;
• сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот, благ и т.д.);
• конкурсы;
• деловые игры;
• аттестация.

     Аттестация  представляет  собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью.[11]

     Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.

     Комиссия  работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы  и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.

     Собеседование проходит по следующим правилам:

• не нужно экономить время на аттестации и спешить;
• необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации;
• не нужно спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
• не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.

По итогам собеседования комиссия выносит  одно из трех возможных решений:

1. работник соответствует занимаемой должности;
2. работник не соответствует занимаемой должности;
3. работник соответствует занимаемой должности при условии…(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

     Важным  элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовки  кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребности в обучении и переподготовки персонала. Цели диагностики:

• прояснение целей развития организации – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
• определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
• выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
• обнаружения проблемных зон организации (экспресс – диагностика управления);

     Для сбора информации при выявлении  потребности в обучении используется следующие методы:

• интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;
• интервью с обучающимися;
• анкета или опросник;
• анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
• «полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).

Результатами  диагностики потребности в обучении могут быть:

• максимально точная разработка программ обучения;
• изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

     Одной из основных проблем организаций  индустрии туризма является  проблема мотивации должностного роста. Д.Минер  выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором – из приоритетности профессиональных стимулов.

     Теория  иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности. В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

     С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма  особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая  держится на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».

     «Хочу»  отражает материальные и моральные  потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

     «Знаю»  характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.

     «Умею»  отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методов, способов, технологий осуществления деятельности.

     Таким образом, при формировании организационной  культуры организации индустрии  туризма целесообразно учитывать  восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам (табл.2.4.). 

Типы  работников в зависимости  от соотношения «хочу  – знаю – умею»

Таблица 2.4