Управление персоналом в туризме

       Примечание. «+» - да, «-» - нет.

     Сочетание трех названных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенной разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду (табл.2.5).

Мотивация работника в зависимости  от его принадлежности к определенному  типу

Таблица 2.5.

 

     Из  таблицы 2.4. следует, сто идеальным  вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации  и самовыражения и обеспечивают высокие производительность и качество труда. Этот тип персонала нуждается в поддержки руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15 -20% общей численности трудового коллектива.

     Его полным антиподом является тип З, который имеет низкий уровень  духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного или физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного типа неудовлетворительные: низкая производительность и качество труда, постоянные нарушения трудовой дисциплины. Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их число в организации зависит от ее экономического состоянии, социально – психологического климата, уровня трудовой дисциплины и текучести кадров. Доля работников данного типа в туристских организациях очень не существенна.[2]

     Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников находятся еще  шесть дополнительных типов, которые  характеризуют различные уровни потребности, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и персонала организаций гостинично - туристского комплекса и нуждаются в постоянном и все стороннем развитии путем воспитания и обучения.

     Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, т.е. продвижение работника по ступеням служебной лестнице или последовательно смена знаний в рамках отдельной организации.

     Карьера может быть вертикальной, т.е. подъем на более высокую ступень структурной  иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре турфирмы или гостиницы, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижения работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера получила название ступенчатой ( 2.6.). 
 
 

 

 
 
 

Рис 2.6. Возможности развития карьеры персонала  организаций индустрии  туризма 

     В целом планирование карьеры в  туристском бизнесе должно быть связано  с мотивацией продвижения по служебной лестнице и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворение трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения квалификации в соответствии с будущей работой.[7] 
 
 
 
 
 

Глава II. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»

2.1. Характеристика деятельности  фирмы

     Компания ООО «Пасарт» успешно работает на рынке туристских услуг с 1994 года и завоевала репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты и туристские фирмы могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами.

     Постоянно следя за развитием рынка туристских услуг, фирма разрабатывает туры, которые пользуются наибольшей популярностью у туристов. При этом, прежде чем сделать своё предложение, ООО «Пасарт» тщательно изучает каждый маршрут, осматривает каждый отель, подбирает транспорт, знакомится с гидами и отрабатывает технологию работы с зарубежными партнёрами до мельчайших деталей.

     Главный принцип работы компании - уважение к клиенту, чуткое отношение к его желаниям, предпочтениям и индивидуальным особенностям..

     ООО «Пасарт» имеет в своём офисе авиакассы, что позволяет предлагать клиентам выгодные условия и высокую скорость выполнения заказа.

     Компания  обеспечит авиабилетами на внутренние и международные рейсы ведущих авиакомпаний: АЭРОФЛОТ, ТРАНСАЭРО, AIR FRANCE, AUSTRIAN AIRLINES, SAS, LUFTHANSA, FINNAIR, CSA и др. no специальным тарифам.

     ООО «Пасарт» предлагает широкий спектр туристских услуг:

• индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;
• экскурсионные программы;
• отдых на море и озерах;
• активный отдых (горные лыжи и дайвинг);
• лечение за рубежом и в России;
• морские круизы;
• детский и молодежный отдых;
• обучение за рубежом;
• продажа  авиабилетов  на международные  авиарейсы  ведущих 
  российских и иностранных авиакомпаний;
• организация конференций и бизнес - семинаров;
• предоставление услуг гидов.

     Также необходимо отметить, что ООО «Пасарт» имеет достаточно большой список постоянных клиентов. Это объясняется очень внимательным отношением персонала компании как к потенциальным, так и к постоянным клиентам. Обслуживание клиента в ООО «Пасарт» не ограничивается просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора им конкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности работников фирмы «Пасарт» входит звонок по телефону клиенту накануне путешествия для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, менеджеру ООО «Пасарт» следует выяснить мнение клиента о путешествии после окончания тура. Необходимо выявить позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджеры стараются сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджеров фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.

     В соответствии со стандартом «Туристские услуги. Общие требования», персонал, включая руководящий состав, должен иметь профессиональную подготовку и квалификацию, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике. Персонал должен уметь дать чёткий ответ на поставленный посетителем вопрос; владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно её обновлять; повышать свою квалификацию не реже одного раза в год.

     Менеджеры компании «Пасарт» - профессионалы  своего дела, имеющие высшее образование и опыт работы в туризме. Сотрудники фирмы регулярно посещают обучающие семинары ведущих туроператоров, о чем свидетельствуют полученные сертификаты. Персонал ООО "Пасарт" систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам. 

            2.2. Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала 

     В компании ООО «Пасарт» за последние  несколько лет наметился рост повышения средней заработной платы менеджеров, это, прежде всего, связано с развитием компании и расширением предложения для клиентов (таблица 4).

Средний уровень заработной платы по сезонам  в ООО «Пасарт»

Таблица 2.2.

 

 

     Повышение   заработной   платы   сыграло   немаловажную   роль   в управлении персоналом организации, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров в организации.

     Так можно сказать, что по сравнению  с 1998 годом, в 2003 году в 2,5 раза меньше сотрудников, уволившихся по собственному желанию (3 человека в 2003, по сравнению с 7 в 1998 году). 

 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 5.  Средний уровень  заработной платы  по сезонам в ООО  «Пасарт»

     Из  рисунка видно, что наибольший уровень  заработной платы приходится на 2 квартал, в это время начинается время отпусков. В ООО «Пасарт» работники получают не только заработную плату , но и процент от реализованных путевок, это сделано на фирме для повышения мотивации сотрудников и следовательно улучшения качества работы самого предприятия.

     В первом квартале очень низкая заработная плата, это говорит о том, что фирме нужно обратить внимание на себя с помощью агрессивной рекламной политики, задействовать нужно не только телевидение, радио, но и средства массовой информации.

     Премия  считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться  лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

     Основанием  для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина на ООО «Пасарт» составляет более 30% основного заработка.

     Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

     Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.