Управление фирмой: социально-экономические аспекты

организационная модель описывает действия рыночных субъектов, реализующих инновационные  методы интегрирования и комбинирования человеческих ресурсов с целью оптимизации управленческих решений;

посредническая  модель обеспечивает интеграцию экономических  интересов и получение дополнительной выгоды, возникающей как следствие  нестандартных арбитражных сделок;

активизиционная модель характеризует действия рыночных субъектов, устанавливающих контроль над экономическими ресурсами других собственников с целью их концентрации в своих руках и последующего запуска в «предпринимательский оборот»;

коммерческая  модель направлена на создание новых нестандартных каналов обмена (купли-продажи) материальных благ, услуг или информации, позволяющих резко повысить норму прибыли;

конъюнктурно-игровая  модель основана на венчурных методах  комбинирования ценовой и другой конфиденциальной информации с целью получения преимуществ по сравнению с другими субъектами предпринимательства;

консалтинговая  модель обеспечивает профессиональную поддержку по широкому кругу вопросов экономической деятельности.

Для науки  и практики наибольшее значение имеет  деление руководителей на успешных и неуспешных, позволяющее выделить необходимые профессионально важные качества, а также успешные стратегии и стили поведения. Классифицируя владельцев, управляющих средними и крупными промышленными предприятиями, по критерию эффективности деятельности, социолог Р.Ф. Гибадуллин описывает три типа поведения.

Первый тип  характеризуется неспособностью наладить эффективную производственную деятельность. В этом типе выделяются два подтипа. Первая разновидность неэффективных руководителей характеризуется, прежде всего, нежеланием, а также неумением собственников-руководителей производств подстраиваться к новым условиям хозяйствования, к рыночной конъюнктуре.

Неэффективность, не успешность деятельности обусловлена  только субъективными, личностными причинами. Эту группу образуют те бывшие руководители советских предприятий, которые оказались неспособны адаптироваться к рыночным условиям. «Привыкшие работать не на потребителя, а на «выполнение плана», работать «на склад», они не умеют приспосабливать ни номенклатуру, ни качество производимой продукции к требованиям рынка. Привыкшие лишь выполнять указания сверху, они теряются в обстановке, когда надо самим проявлять инициативу, принимать решения и нести за них ответственность. Привыкшие иметь дело с партнерами, которых им определил Госплан, и к гарантированному сбыту, они не умеют находить самостоятельно ни выгодных поставщиков, ни потребителей для сбыта своей продукции. Они не умеют эффективно использовать ресурсы, просчитывать наиболее прибыльные способы ведения производственно-хозяйственной деятельности» Результат деятельности руководителей этого типа - полный развал производства.

Другая разновидность руководителей, действующих неэффективно, - те, чей неуспех имеет как субъективные, так и объективные составляющие. К последним относятся нестабильность или сокращение спроса, тяжелое финансовое положение предприятия, изношенность основных фондов и т.п. В отличие от первой разновидности неэффективных руководителей данные стремятся соответствовать рыночным отношениям, перестраивают свою работу под новые условия, но низкий уровень менеджмента в сочетании с объективными экономическими трудностями не позволяют достичь успеха.

Второй и  третий типы поведения - успешные руководители. Основное различие между этими типами состоит в направленности деятельности, в несовпадении ее основных мотивов.

Примером  активной и успешной созидательной  работы {второй тип поведения) является деятельность руководства Черкизовского  мясокомбината В целом по пищевой  отрасли работают только 20% предприятий, остальные или стоят, или едва живы. На этом фоне деятельность и результаты работы нового руководства ЧМК резко контрастирует с типовой отраслевой ситуацией. Пришедшая в конце 90-х к руководству команда взяла самый отсталый из всех московских мясокомбинатов, который даже по отраслевым меркам был «в хвосте».

В настоящее  время ЧМК вышел на передовые  позиции в отрасли практически  по всем показателям - обороту, прибыли, количеству производимой продукции. Сырокопченых колбас предприятие выпускает столько, сколько раньше производила вся Россия. Комбинат, работая, «вбирает» в свою орбиту другие предприятия, превращая их из «полуживых» в успешно работающие. Два «умирающих» совхоза, купленные комбинатом, встали на ноги и успешно поставляют сырье. Расширяя свою деятельность, ЧМК купил Бирюлевский мясокомбинат, затем Новгородский, организовал 50 дистрибьюторских центов по всей России, построил завод в Кашире, поскольку имеющиеся мощности не справлялись с растущим сбытом. Освоив Центральную Россию, «черкизовцы» начинают завоевывать регионы: Екатеринбург, Челябинск, Пермь, Пензу. В этой экспансии проявляется умелая активность новых хозяев комбината. Везде «Черкизовский» работает примерно по одной схеме. Приобретается контрольный пакет акций, далее на предприятии появляется новое руководство с новыми требованиями, налаживается дисциплина труда, «несунов» увольняют без разговоров, жестко карается пьянство. Одновременно идет модернизация производства, вводятся новые технологии, на современный уровень выводится экономическая работа. Все это в совокупности и обеспечивает успех.

Созидательной деятельности руководителей данного типа противостоит другой вид поведения, характеризующийся достаточно умелой организационно-управленческой деятельностью, но полностью направленной на личное обогащение предпринимателя-хозяина, осуществляемое ценой подрыва перспектив развития предприятия, вплоть до его полного разорения.

Отечественная угольная промышленность переживает тяжелые  времена, однако, трудности, испытываемые угольными предприятиями, не всегда имеют объективные экономические причины. В конце 1990-х годов по России прокатилась волна шахтерских забастовок, связанная с систематическими невыплатами зарплаты работникам. Иногда причиной бедственного положения шахтеров и предприятия в целом являлись действия руководства. Известны случаи, когда руководители шахтерских производственных объединений продавали уголь коммерческим организациям, принадлежащим им самим или их родственникам, ниже себестоимости производства (в убыток). При этом с помощью различных схем, деньги на счет добывающего предприятия так и не поступали. Результатом являлось практически полное разорение предприятия. Мы бы назвали этот третий тип - «руководитель-хищник», он действует весьма активно и эффективно, часто его деятельность носит ярко выраженный инновационный характер, однако общей отличительной чертой всех руководителей этого типа является антисоциальная направленность активности.

Приведенная выше типология наглядно свидетельствует, что успеха в бизнесе добиваются только активные, настойчивые и целенаправленные индивиды. Успех в предпринимательстве может иметь принципиально различный характер, поскольку достижение цели как критерий успеха зависимо от главной задачи, поставленной перед самим собой. В том, как формулируется (явно или неявно) основная задача деятельности, проявляется мотивационная направленность руководителя. Направленность руководителей на себя или на дело находит свое непосредственное выражение в стратегиях достижения коммерческого успеха. С позиции классификации основных бизнес - задач и методов их решения можно выделить три группы и, соответственно, три вида поведения

Первый вид  поведения руководителей связан с ориентацией на развитие дела, конкурентную борьбу, завоевание рынка. Это наиболее активные, мыслящие, устремленные в будущее люди. Руководители данной группы стремятся работать в рамках закона и связывают свое будущее с будущим страны. Руководителей с выраженной деловой направленностью в России около 20%.

Второй вид  поведения представлен людьми, стремящимися сохранить достигнутый уровень развития. Они нашли свою нишу в окологосударственных структурах экономики, живут за счет сбыта государственной продукции, получая прибыль за счет предоставления возможности быстрого доступа к услугам государственных служащих. В качестве примера можно привести фирмы, предлагающие быстро получить загранпаспорт, визу, миграционные разрешения, различные лицензии; организации, получающие возможность аренды помещений, земли и т.п. по госрасценкам и продающие эти услуги по рыночным ценам. Руководители данной группы не готовы в должной мере к рыночным отношениям, они стремятся сделать «быстрые» деньги и не всегда считают необходимым работать в рамках закона. Полученная прибыль, как правило, идет не на развитие дела, а на потребление. Руководителей, рассматривающих бизнес только как возможность легкого заработка, - одна треть (30-35%).

Третий вид  поведения сочетает в себе черты  первых двух типов. Руководители с направленностью на себя и на дело одновременно преобладают, их приблизительно половина. Главное отличие этой группы бизнесменов - потенциальная готовность к развитию дела, реализация которой зависит от улучшения социально-экономической обстановки в стране.

Как экономическая  сила, оказывающая влияние на общественное развитие, предпринимательство в значительной степени состоялось. Это означает, что предпринимательство выполняет свою главную общественную функцию - организатора общественного производства, проводника новых, рыночных форм хозяйствования. Социальная группа предпринимателей находится в процессе интегрирования, т.е. осознания общих интересов и организации различных ассоциаций, призванных защищать эти интересы и вести диалог с властью и обществом. Однако, наряду с этими положительными фактами, следует констатировать, что существует значительное число негативных тенденций, препятствующих расширению предпринимательства в стране.

Не менее  важно, что именно в торгово-посреднической сфере проще вывести прибыль  из-под налогообложения, в том  числе незаконным путем. Существовавшая к моменту начала рыночных реформ внутренняя неготовность предпринимателей (как и остальной части населения) к уплате налогов, обусловленная отсутствием практики нормальной налоговой ответственности в СССР, многократно усилилась благодаря «явному экстремизму налоговой политики российских властей» Экспертные оценки бизнесменов едины в том, что если фирма на 100% попытается выполнить свои налоговые обязательства, то неизбежно потеряет 90-95% чистого дохода Нерациональная и непродуманная налоговая политика привела к тому, что руководителей подталкивали к поиску и нахождению способов скрытия доходов от налогообложения. Торговая и посредническая деятельность, связанные с движением наличных средств, как раз и открывали наибольшие возможности для деятельности такого рода.

В 1996 г. на научной  конференции по роли теневой экономики  в Москве был обнародован факт: удельный вес теневой экономики  составляет 40% от ВВП Тенденцией является общее стремление всех сфер бизнеса  к еще большему уходу в «тень». После кризиса 1998 г. доля теневой экономики резко возросла, но к 2001 г. удельный вес теневого сектора в экономике страны стабилизировался и «по официальным данным он составил 25%, а по оценкам экспертов - 40-50%» Анализируя социально-экономические показатели и тенденции развития, некоторые экономисты делают вывод о кризисном состоянии в предпринимательстве. Критерии кризисного состояния следующие:

уменьшение  числа реально работающих малых  предприятий;

уменьшение  числа занятых в малом бизнесе;

отсутствие видимых благоприятных тенденций в развитии инфраструктуры малого предпринимательства

В качестве основных трудностей, с которыми связано развитие предпринимательства в России, называют следующие :

ограниченный  внутренний спрос (связанный с низким уровнем жизни большинства населения); резкое падение инвестиций; непродуманная налоговая политика; недоступность кредитных ресурсов; инфляция издержек (рост стоимости основных сырьевых ресурсов, прежде всего - электроэнергии и топлива);

тотальная бюрократизация на всех уровнях; криминализация экономики.

Глава 2.

Учет  взаимовлияния производственной и нравственной сфер

2.1. Сущность и функции риска.

Одной из важнейших  характеристик среды является ее высокая неопределенность. «Где есть полная ясность - там нет собственно предпринимательства, особенно инновационного, а есть рутинная деятельность, обладающая качеством понижающейся продуктивности»  Неопределенность ситуации порождает риск, который понимается как вероятность, опасность неблагоприятного исхода, как деятельность, связанная с преодолением неопределенности, или как ситуативная характеристика деятельности, состоящая в неопределенности ее исхода и возможных неблагоприятных последствиях в случае неуспеха.

Альгин А.П. выделяет две функции риска в  общественной жизни - регулятивную и  защитную. Регулятивная функция имеет  противоречивый характер и может  выступать в двух формах - конструктивной и деструктивной. Конструктивность регулятивной функции риска проявляется в том, что он позволяет преодолевать косность, психологические барьеры, препятствующие внедрению новаций Деструктивный характер регулятивной функции связан с принятием и реализацией решений с необоснованным риском, которые ведут к авантюризму. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора.

Защитная  функция риска имеет два аспекта: историко-генетический и социально-правовой. В первом случае речь идет о том, что еще на ранних ступенях развития человеческого общества люди стихийно искали средства и формы защиты от возможных нежелательных последствий (например, создание резервов на случай неурожая, осады города в ходе военных действий). В настоящее время эта идея реализуется в форме создания и функционирования «фондов риска». Суть социально-правового аспекта защитной функции состоит в обеспечении права новатора на риск. Инициативным людям нужны защита, правовые, политические, экономические гарантии, исключающие, в случае, если обоснованный риск привел к неудаче, наказание работника, пошедшего на этот риск