Управление человеческими ресурсами

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2009-2011 годах приведено в таблице 11 [Отчеты о заработной плате работников в ОАО «ОСРАМ» за 2009- 2011гг.].

Таблица 11

Структура фонда оплаты труда ОАО «ОСРАМ» в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Оклады, тыс. руб.	229209	240281	231605
Премиальная часть оплаты труда, тыс. руб.	102369	114103	130523
В процентном соотношении премии к итоговым выплатам, %.	30	32	36
Всего-фонд оплаты труда, тыс. руб.	331578	354384	362128

 

Исходя из данных, представленных в таблице 11, можно сделать вывод, что в динамике размера фонда заработной платы на протяжении анализируемых лет прослеживается тенденция к увеличению. Хотя решение руководства о сокращении числа рабочих мест вызвало негативную реакцию со стороны сотрудников, существенно увеличило количество фактов увольнения по собственному желанию, а также снизило общую производительность труда, уровень окладной и премиальной частей из года в год повышают, для улучшения материальной стимуляции сотрудников компании.

Попытки переломить столь радикальную реакцию за счет увеличения премиальной части денежных выплат сотрудникам к успеху не привели. В 2010 году размер премиального фонда вырос по сравнению с 2009 годом на 11,5%, и в 2011 по сравнению с предыдущим годом на такое же число 11,5%.

Стоит отметить, что в динамике процентного соотношения размера премий к общему объему денежных выплат сотрудникам наметилась положительная тенденция.

В области материального стимулирования, стоит внести изменения, в дополнение к окладу рекомендуется выплачивать не только премии за выполнение плана, но и за выполнение качественных показателей, бонусы за выполнение правил внутреннего трудового распорядка. Более четко расписывать ежемесячный план каждого отдела, и ссылаться на количество работников в данном отделе, распределять плановые показатели более взвешенно.

Среди методов, социально-психологического стимулирования, была отмечена положительная динамика в работе сотрудников, при введении внеочередных выплат сотрудникам в связи со знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба и т.д.). Традиционными событиями стали корпоративные праздники, проводящиеся в связи с новым годом, юбилеем фирмы. В организации  не жалеют денежных средств на подарки сотрудникам в связи с праздниками. Улучшилась организация рабочего места, были созданы  комнаты отдыха для сотрудников. Абсолютно все работники данной организации отмечают хорошие отношения с руководством, отсутствие ярко выраженных конфликтов.

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления человеческими ресурсами предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала компании.

Для повышения квалификации сотрудников ОСРАМ, были приняты меры по дополнительному обучению, всего подразделения, по филиалам. В «Корпоративном университете» были введены дополнительные курсы для работников различных видов деятельности. Это привело к улучшению рабочего процесса, повышению стабильности работника как специалиста отдельного звена и к меньшей потребности в замещении кадров.

Для оценки экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию организации управления человеческими ресурсами компании, исходя из данных 2011 года,  используется традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературы.

Исходные данные расчета представлены в таблице 13. Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 14.

 

 

 

 

 

 

Таблица 13

Исходные данные (за 2011год) для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий в ОАО «ОСРАМ»

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Значение
Доход компании до внедрения мероприятий	млн. руб.		99
Планируемый доход после внедрения мероприятия	млн. руб.		110
Расходы на персонал	млн. руб.		2

 

Таблица 14

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ОСРАМ»

Показатель	Единица измерения	Метод расчета	Расчет
Прирост объема продажи производства после внедрения мероприятий.	млн. руб.
Годовая экономия по расходам на персонал.	млн. руб.
Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия.	млн. руб.

 

Где:

В1- доход компании до внедрения мероприятий;

В2- планируемый доход;

Y - расходы на персонал;

Эрасх.- годовая экономия по расходам на персонал;

Эмер.- общая годовая экономия за счет внедрения мероприятий.

Анализ таблицы расчета показателей экономической эффективности показал, что рассчитанная общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ОАО «ОСРАМ» составила 110 млн.руб. Годовая экономия по расходам на персонал составит 1 млн.руб., данные сэкономленные средства можно распределить в фонд оплаты труда, тем самым увеличить окладную часть сотрудникам компании и уменьшить текучесть кадров, так как персонал будет доволен уровнем своего дохода и меньшее количество сотрудников будет увольняться по собственному желанию. Что касается роста продаж предприятия: после внедрения мероприятий здесь так же прослеживается положительная динамика - объем продаж увеличился на 10 млн.руб.

Все предложенные мероприятия являются реальными и осуществимыми в условиях данного предприятия, более того после применения их на практике они дают положительную динамику, отражается это на всех уровнях выявленных ранее проблем.

Предлагаемые мероприятия позволяют повысить эффективность управления  человеческими   ресурсами  в ОАО «ОСРАМ».

Социальный аспект текучести кадров обращает внимание на определенные проблемы на предприятии. «Персональный» связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. «Персональные» факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В данной работе были изучены теоретические основы дисциплины управления персоналом, были изучены понятия термина «Управление человеческими ресурсами» сущность, цели и задачи дисциплины.

Кадровая политика ОАО «ОСРАМ» нацелена, прежде всего, на формирование коллектива, способного качественно выполнять свои трудовые функции. Для достижения этой цели компании ОСРАМ планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Основной проблемой кадровой политики компании, является текучесть кадров, вызванная: низкой материальной мотивацией, отсутствием перспективы карьерного роста и т.д. 

При написании работы дана технико-экономическая характеристика ОАО «ОСРАМ», изучен на практике вопрос состояния фонда оплаты труда, численности персонала, вычислены коэффициент текучести кадров, коэффициент по выбытию и приему персонала.

В данной работе был проведен анализ основных фондов ОАО «ОСРАМ», в процессе анализа было установлено, что за исследуемый период с 2009 по 2011 год показатели постепенно увеличивались. Это свидетельствует о расширении производственной деятельности предприятия. На протяжении всего анализируемого периода увеличивались прибыль от реализации товаров, выручка от основной производственной деятельности, но предприятие все же нуждалось в изменениях.

В ходе работы была изучена структура персонала. В возрастном распределении в ОАО «ОСРАМ» по результатам 2009 - 2011 гг. наибольшей численностью обладает категория сотрудников в возрасте от 36 до 55 лет.

Так же была рассмотрена динамика движения рабочей силы. Средняя численность работников на 2009 год составила 1417 человек. За год было принято 134 работника, в том числе на дополнительно введенные места 26 человек. В 2009 году выбыло 171 работник, из них 63 человека было сокращено в связи с сокращением численности персонала и уволилось 108 человек по собственному желанию. Также на конец 2009 года у предприятия было 132 вакантных места. В 2010 году принято работников на 25% меньше чем в 2009 году, при этом было дополнительно введено 36 мест. А выбыло работников на 76% больше чем в 2009 году. Это произошло из-за увеличения сокращений на 130% и добровольного увольнения на 52%. Тем не менее, численность работников уменьшилось на 9% и составила 1 247 человек. При этом число требуемых работников увеличилось на 19% и составило 158 человек.

После чего были вычислены коэффициент текучести персонала, коэффициенты оборота по приему и выбытию. В 2009 году коэффициент оборота по приему составил 9%, коэффициент текучести кадров и оборота по выбытию одинаковы и равны 12%. Низкий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится в стабильной стадии движения рабочей силы. В 2009 году, за весь исследуемый период, наблюдались самые низкие показатели текучести кадров. Расширение производства также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу, а так же его выбытие, за счет недовольства некоторыми условиями труда. В 2010 году коэффициент оборота по приему возрос до 12%, при этом и коэффициент оборота по выбытию поднялся до 21% , а коэффициент текучести персонала возрос до 22%. Это отрицательно сказалось на деятельности организации в данный период. Коэффициент текучести кадров в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, не особо изменился, также довольно высокий, он составляет 22%. А вот коэффициент оборота по выбытию возрос до 22,7%, отсюда и увеличился коэффициент по приему новых сотрудников, в 2011 году он составил 15%.

Главная цель управления человеческими ресурсами предприятия - это своевременное обеспечение его подразделений квалифицированными специалистами.

На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование. В систему материального стимулирования входила заработная плата (почасовая и за квалификацию), а так же премии по итогам работы. При этом не все сотрудники довольны уровнем заработной платы на предприятии, почасовая оплата труда не всегда эффективна, особенно на позициях административно управленческого персонала. Многим сотрудникам организации установлен фиксированный рабочий день, и оплата за переработки, которые практически регулярны из-за высоких планов, не предусмотрена. Это является одной из основных проблем организации. Так же в квалификации сотрудников, с годами, не выявляется особых изменений - компания не заботится о профессиональном развитии рабочего персонала. Если же повышение квалификации имеет место, то в редких случаях и лишь для административного аппарата. По этой причине специалисты и служащие все чаще увольняются по собственному желанию, а так же идет сокращение штатных единиц, все больше сотрудников не довольны отсутствием карьерного роста.

Была рассмотрена структура фонда оплаты труда, соотношение окладной и премиальной частей, и было выявлено, что динамика размера фонда заработной платы на протяжении анализируемых лет увеличивается.

С целью оценки уровня мотивации в компании был проведен тест на удовлетворенность сотрудников работой и предприятием. В данном тесте предлагалось ответить на 10 вопросов, 105 сотрудникам организации, связанных с характеристикой ОАО «ОСРАМ», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Проанализировав полученные данные, было выявлено, что большинство сотрудников не вполне удовлетворены, своей работой и организацией  в   целом. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы. Но есть и респонденты, которые неудовлетворенны будущим карьерным ростом. Это показывает что руководство компании, применяет не достаточное количество мер для усовершенствования работы персонала компании.

Если говорить о недовольстве сотрудников в отсутствии перспективы карьерного роста, то в ОАО «ОСРАМ», данной проблемой недовольны самые молодые сотрудники компании. Основная причина это отсутствие  профессионального развития персонала, в связи с чем все больше сотрудников увольняются по собственному желанию.