Управление человеческими ресурсами

 

Таблица 3

Темпы роста и отклонения численности персонала в ОАО «ОСРАМ»

Категория работников	2010 — 2009 гг.		2011 — 2010 гг.
	Темп роста, %	Отклонение, +\-	Темп роста, %	Отклонение, +\-
Среднесписочная численность работающих, чел.	97	-37	90	-133
Админ. упр. персонал	102	1	86	-5
Служащие	91	-36	76	-86
Рабочие	97	-18	96	-25

 

Анализ таблицы 3 показывает, что по сравнению с 2009 годом численность сотрудников в 2010 году уменьшилась на 37 человек и показала темпы роста, равные 97 процентам.

Однако показатели, относящиеся к 2011 году, немного меняют тенденцию, так как численность сотрудников составила 1247 человек, что свидетельствует об увольнении 133 человек.  Численность персонала 2011 года составила всего 90 процентов от показателя 2010 года. Снижение числа сотрудников связано с решением управляющей компании Siemens AG, которая является владельцем ОАО «ОСРАМ», о сокращении числа рабочих мест в связи с реструктуризацией.

Отметим, что наиболее пострадавшей от принятого решения является категория служащих — их численность снизилась на наибольшую абсолютную величину по итогам 2011 года.

Для постоянного обновления потенциала ОАО «ОСРАМ» необходимым условием является наличие в штате определенной доли молодых специалистов, способных перенимать и аккумулировать навыки, знания опытных специалистов старшего возраста. При соблюдении данного условия интеллектуальная база организации растет и совершенствуется.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ОАО «ОСРАМ».

№ п/п	Возрастные категории	Количество работников
		2009 г.	2010г.		2011г.
1	до 25 лет	184	172		150
2	25-35 лет	453	450		428
3	36-55 лет	542	533		502
4	> 55 лет	238	225		167
ИТОГО:		1417	1380	1247

 

Таблица 5

Темпы роста и отклонения численности персонала по возрастам

№ п/п	Возрастные категории	2010 — 2009 гг.		2011 — 2010 гг.
		Темп роста, %	Отклонение, +\-	Темп роста, %	Отклонение, +\-
1	до 25 лет	93.4	-12	87.2	-22
2	25-35 лет	99.3	-3	95.1	-22
3	36-55 лет	98.3	-9	94.1	-31
4	> 55 лет	94.5	-13	74.2	-58

 

Проанализировав таблицы 4 и 5, можно сделать следующие выводы:

С точки зрения возрастного распределения в ОАО «ОСРАМ» по результатам 2011 года наибольшей численностью обладает категория сотрудников в возрасте от 36 до 55 лет. Лидерство данного возрастного сегмента сохраняется на протяжении всех анализируемых лет. Обусловлено это тем, что сотрудники этой возрастной категории обладают огромным производственным опытом и знаниями и являются одними из наиболее ценных кадров. Отметим также, что категория более 55 лет является наиболее пострадавшей в результате кадровых реформ, отклонение по данным 2011 года в 58 человек.

По численности наименее пострадавшая категория с возрастными границами от 25 до 35 лет, с 2009 по 2011 год сокращение численности всего на 25 человек.

Отметим, что категория сотрудников с возрастом до 25 лет понесла так же незначительные потери, это несколько облегчает выполнение принципиально важной стратегической задачи, стоящей перед предприятием, — обучение новичков и передача им необходимого опыта и навыков.

Изучим более подробно  категорию персонала до 25 лет, как обладающую наибольшим потенциалом развития. Рассмотрим таблицу 6.

Таблица 6

Структура персонала в возрасте до 25 лет по категориям в ОАО «ОСРАМ»

№ п/п	Категории персонала	Численность работников в возрасте до 25 лет
		2009г.	2010г.	2011 г.
1	Админ. упр. персонал	23	18	17
2	Специалисты	59	60	49
3	Служащие	28	19	17
4	Рабочие	74	75	67
ИТОГО:		184	172	150

 

По данным таблицы 6, на предприятии среди сотрудников в возрасте до 25 лет наибольшую часть составляют рабочие. В 2009 году в компании работало 184 сотрудника младше 25 лет, из них 74 рабочих и 59 специалистов. Число молодых сотрудников в административном аппарате составило 23 человека.

Анализ последующих лет показал, что наибольшей долей среди персонала в возрасте до 25 лет, по-прежнему, обладает категория рабочих. Несмотря на кадровые реформы и активное сокращение штата, следующей по численности является категория молодых специалистов, являющаяся одной из наиболее ценных среди кадрового состава.

Некоторой стабильностью обладают категория административного аппарата и категория служащих.

Категории специалистов и служащих с 2009 года уменьшилось практически на равную долю, это связано с сокращением рабочих мест на данных позициях.

Таким образом, проанализировав данные таблиц 4,5 и 6, можно сделать вывод, что ОАО «ОСРАМ» активно обновляет кадры, ведет прием молодых специалистов в различные сферы своей деятельности, сохраняя при этом относительную стабильность численности сотрудников.

Но нельзя не отметить и текучку кадров, которая отрицательно сказывается на работе предприятия в целом. С 2009 по 2011 год штат сотрудников значительно уменьшился, это является одной из проблем организации в данное время.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку, чаще всего, они происходят в результате движения рабочей силы, то динамике кадрового состава стараются уделять большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей. Для начала рассмотрим следующую таблицу:

Рассмотрим динамику показателей движения трудовых ресурсов на предприятии за 2009 - 2011 годы.

Таблица 7

Динамика движения рабочей силы ОАО «ОСРАМ»

Наименование показателей	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения, %
				2010 г./2009 г.	2011 г./2010 г.
Среднесписочная численность персонала	1417	1380	1247	-2,6	-9,6
Принято работников - всего	134	168	192	25,3	2,3
в том числе на дополнительно введенные рабочие места	26	36	34	38,4	-5,5
Выбыло работников - всего	171	301	284	76	-5,6
в том числе:
в связи с сокращением численности персонала	63	145	116	130	-20
по собственному желанию	108	165	168	52,7	1,8
Число вакантных рабочих мест (требуемых работников) на конец отчетного периода	132	158	185	19,6	17,1

 

По данным таблицы 7, численность работников средняя численность состава на 2009 год составила 1417 человек. За год было принято 134 работника, в том числе на дополнительно введенные места 26 человек. В 2009 году выбыло 171 работник, из них 63 человека было сокращено в связи с сокращением численности персонала и уволилось 108 человек по собственному желанию. Также на конец 2009 года у предприятия было 132 вакантных места. В 2010 году принято работников на 25% меньше чем в 2009 году, при этом было дополнительно введено 36 мест. А выбыло работников на 76% больше чем в 2009 году. Это произошло из-за увеличения сокращений на 130% и добровольного увольнения на 52%. Тем не менее, численность работников уменьшилось на 9% и составила 1 247 человек. При этом число требуемых работников увеличилось на 19% и составило 158 человек.

В 2011 году принято работников на 2% больше чем в 2010 году, а выбыло на 5% меньше чем в 2009 году. Это произошло со значительным уменьшением сокращения численности персонала на 20%. Таким образом численность на конец 2011 года составила 1155 человек, но при этом требуемых работников увеличилось на 17%.

Такая высокая текучесть кадров на анализируемого периода наносит большой ущерб предприятию, так как перед увольнением в течении месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15%, а у вновь принятых рабочих в течении трех месяцев производительность труда ниже на 5 - 6 %. Эти потери составляют примерно 10 – 15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10 – 20 дней. Следовательно, общие потери составят 20 – 35 дней.

Для изучения интенсивности оборота в динамике предприятия необходимы относительные показатели - коэффициенты оборота по приему, коэффициент текучести персонала, коэффициент оборота по выбытию, которые рассчитываются по следующим формулам:

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность, чел.;

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Где:

Ктекуч. - коэффициент текучести персонала,

Чув. - число уволенных, чел.,

Чпр. - число принятых, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность, чел.;

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле:

Где:

Коб.выб - коэффициент оборота по выбытию,

Чувол.. - число уволенных, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность, чел.;

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 году показывает, что коэффициент оборота по приему равен 9%, коэффициент оборота по выбытию 12% , а коэффициент текучести персонала 21%. Низкий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится в стабильной стадии движения рабочей силы. В 2009 году, за весь исследуемый период, наблюдались самые низкие показатели текучести кадров. Расширение производства также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу, а так же его выбытие, за счет недовольства некоторыми условиями труда. В 2010 году коэффициент оборота по приему возрос до 12%, при этом коэффициент оборота по выбытию поднялся до 21% , и коэффициент текучести персонала возрос до 33%. Это отрицательно сказалось на деятельности организации в данный период. Коэффициент текучести кадров в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, также довольно высокий, он составляет 38%. А вот коэффициент оборота по выбытию возрос до 22,7%, отсюда и увеличился коэффициент по приему новых сотрудников, в 2011 году он составил 15%.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

 

 

4. Основные направления управления человеческими ресурсами ОАО «ОСРАМ»

 

Главная цель управления человеческими ресурсами предприятия - это своевременное обеспечение его подразделений квалифицированными специалистами.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• проанализировать потребность предприятия в специалистах, планировать их привлечение (можно привлекать как со стороны так и за счет повышение квалификации собственных сотрудников);
• проводить отбор, адаптацию новых специалистов и аттестацию квалификации сотрудников;
• организовывать обучение сотрудников;
• сформировать кадровый резерв, который будет занимать руководящие должности, организовывать его обучение;
• сформировать и обеспечить поддержку корпоративной культуры.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в производственном секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных предприятий, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских компаний имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятий. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для объектов одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.