Управление человеческими ресурсами

Респонденты в возрасте 25-35 лет не удовлетворены структурой дохода, а так же самой заработной платой. 44% - специалисты, работают в компании более 3-х лет, из них 20% женщин и 24% мужчин. Рабочих из этой возрастной категории 48%, из которых 18% мужского пола и 26% женского, они работают от 2-х до 5-ти лет. И 8% относятся к административно-управленческому персоналу предприятия. 2% женщин и 6% мужчин, которые работают более 5-ти лет.

В возрасте от 36 лет и выше, сотрудники не довольны физическими условиями работы, а так же длительностью рабочего дня. В том числе 39% специалистов, стаж работы от 2-х до 5-ти лет, 21% женщин и 18% мужчин. 28% рабочих, работающих в компании от 2-х до 5-ти лет, 11% мужчин и 17% женщин и 33% административно-управленческий персонал, работают на предприятии свыше 5-ти лет, 13%женщин и 20% мужчин.

Анализируя данные,  получили, что большинство сотрудников не вполне удовлетворены, своей работой и  организацией  в   целом. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы. Но есть и респонденты, которые неудовлетворенны будущим карьерным ростом. Это показывает что руководство компании, применяет не достаточное количество мер для усовершенствования работы персонала компании.

Если говорить о недовольстве сотрудников в отсутствии перспективы карьерного роста, то в ОАО «ОСРАМ», как видно данной проблемой недовольны самые молодые сотрудники компании. Основная причина это отсутствие  профессионального развития персонала, в связи с чем все больше сотрудников увольняются по собственному желанию.

  Единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах на данный момент не существует. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, начальник управления просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностям. Для этой функции хорошо подходят начальники отделов или подразделений. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей.

Исходя из всех исследований, следует провести анализ и выявить существующие проблемы в управлении человеческими ресурсами ОАО «ОСРАМ».

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Выявление проблем и рекомендации по совершенствованию системы управления в ОАО «ОСРАМ»

Одной из основных проблем в деятельности ОСРАМ является тенденция к увеличению текучести кадров из-за низкой материальной мотивации сотрудников, а так же отсутствия перспектив карьерного роста.

Текучесть кадров в ОАО «ОСРАМ» объясняется проблемой в низких уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых «соц. пакетов». В компаниях разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет сотрудникам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие организации.

Высокий уровень текучести сохраняется еще и потому, что руководство ОСРАМ не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что «незаменимых людей не существует». Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, получается замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Наиболее отрицательным последствием текучести кадров является то, что с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут, не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Политика входа человека в компанию является еще одной проблемой кадровой политики ОСАМ. Прежде всего, она связана с тем, что отсутствует наставничество при адаптации на новом месте принятых сотрудников. Что в свою очередь приводит к появлению психологического барьера входа в коллектив, неуверенности на рабочем месте вследствие отсутствия практики, неотработанной системы действий.

Серьезной проблемой кадровой политики ОАО «ОСРАМ» является неэффективная система оплаты труда. Это приводит к ухудшению результатов труда. Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в компании создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд.

Комплекс мероприятий призван привести к существенным улучшениям как в организационном плане и социальной среде, так и в целом, к положительному эффекту деятельности предприятия.

Предложения по улучшению карьерного роста сотрудников ОАО «ОСРАМ».

Уровень образования работников зачастую не дает им  возможности двигаться верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста.  Исходя из данной проблемы, можно сделать вывод, что работа обучающего центра на предприятии не достаточно эффективна.

Для повышения значимости системы профессионального обучения  руководители подразделений и служба персонала, должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого следует разработать методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Мероприятия по улучшению материальной мотивации сотрудников  ОАО «ОСРАМ».

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала является оплата труда. Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка к какой собственно относится сфера деятельности компании ОСРАМ и традиционно стабильной культурой труда. В дополнение к окладу рекомендуется выплачивать не только премии за выполнение плана, но и за выполнение качественных показателей, бонусы за выполнение правил внутреннего трудового распорядка. Более четко расписывать ежемесячный план каждого отдела, и ссылаться на количество работников в данном отделе, распределять плановые показатели более взвешенно.

Особое значение приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае компания может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника - наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Помимо основных сложностей управления человеческими ресурсами в ОСРАМ, также необходимо учитывать такие факторы, которые способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления человеческими ресурсами можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждой стадии более подробно.

Стадия 1. Определение уровня текучести кадров. При определении высокого уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Стадия 2. Определение причин текучести кадров. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

В рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» следует провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей руководства будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдел кадров, и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Стадия 3. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого, меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Также, в качестве действенной меры, предлагается выделить внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат.

Это позволит:

• снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
• уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• сохранить положительный имидж компании;
• остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Стадия 4. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнесидеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования управления человеческими ресурсами.

2. Расчеты социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации управления ОАО «ОСРАМ»

Необходимость и целесообразность стимулирования персонала очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом.

Рассмотрим прогноз ожидаемых эффектов от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «ОСРАМ».

Анализируя условия оплаты труда и премирования, можно отметить, что размер заработной платы сотрудников компании ОСРАМ поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины, невыполнение планов, технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.