Управление человеческими ресурсами

Сила и принуждение  при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В  результате лидерского подхода воздействие  основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого  проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность  использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские  отношения отличает то, что последователи  признают лидера составной частью организации  только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер  получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в  качестве лидера. Для поддержания  своей позиции лидер должен предоставлять  им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они  удовлетворяют лидерскую потребность  во властвовании и возвышении над  ними, а также оказывают ему  необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают  лидеров по разным причинам, но успех  к лидерам приходит во многом при  наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта  работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь  способность создавать образ  будущего состояния организации  и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует  то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении  цели, может признать свои слабые стороны  и привлечь для их устранения необходимые  ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения  в такой форме, чтобы оно вселяло  в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование  эффективной коммуникации.

В современных  условиях эффективное лидерство  – это не железная или твердая  рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая  прояв-ляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии.Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное  лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное  лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и  другие классификации лидерства  в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной  представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В  ее основу положены три различных  критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

·      лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

·      лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

·      лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю  различают:

·      Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

·      Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

·      Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи  не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением  авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру  деятельности различают:

·      универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

·      ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация  лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из  нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший  из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший  человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто  не совпадают или накладываются  друг на друга. Так, один сотрудник может  оценивать лидера как «одного  из нас», другие же воспринимают его  одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается  по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости  от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

ü  конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

ü  деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

ü  нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в  реальной жизни грани между этими  типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным  лидерством.

Конструктивное  лидерство, как уже отмечалось, —  один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств  формального и неформального  лидера. Однако совмещение в одном  лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности  управления обычно достаточно, чтобы  руководитель одновременно являлся  и деловым лидером. Конечно, уровень  позиции, занимаемойруководителем  в системе эмоциональных отношений, также  влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

 

 

 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.

2.         Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989.

3.         Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.

 

Тема 10. Урегулирование конфликтов

Как и у многих фундаментальных  понятий у конфликта имеется  множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами, формальными или неформальными  группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне  делать то же самое.

Понятие конфликта часто  ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт ? явление  всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение  к конфликту прослеживается в  рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М. Веберу. В рамках этих школ считалось, что  наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач  между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для  появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства  организацией. Считалось, что хорошие  взаимоотношения в организации  могут исключить возникновение  конфликтов.

Современная точка зрения [1] заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный  характер. Например, человек может  спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены  группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта, что может снизить  удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность  организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить  различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив и т.д. Это  делает процесс принятия решений  более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить  свои потребности в уважении и  власти.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным  и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.

1.2 Типы конфликта

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между  личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует  определению данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные  последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может  принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой  конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие  требования. Например, заведующий отделом  в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился  в отделе. Позже он предъявляет  ему претензии, что продавец все  время тратит на покупателей и  не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка  его непосредственный начальник  требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения  качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются  с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).