Управление человеческими ресурсами

3. Бурмистров  А. Какие методы повышения мотивации  персонала являются наиболее  действенными?/ А. Бурмистров// Управление  персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

4. Веснин  В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

5. Веснин  В.Р. Основы менеджмента/ В.Р.  Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

 

 

 

Тема 8. Вознаграждение

 

Вознаграждение работников — это  понятие, относящееся ко всем формам выплат

или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Вознаграждение работников состоит  из двух частей. Оно включает в себя прямые

выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и

бонусов и косвенные выплаты  в форме льгот, таких, как страхование  за счет

работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей  есть масса потребностей, лишь немногие из

которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие

потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности,

власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно

удовлетворить при. помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Но, несмотря на все современные  методы мотивации (такие, например, как

обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее

мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения  оплаты: время и результат труда.

Большинство работников получает плату  за время, затраченное ими на работу.

Например, рабочие-«синие воротнички»  получают зарплату за количество

отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная

ставка». Некоторые работники —  руководители, специалисты и, как  правило,

секретари и другие служащие —  получают оклад. Им выплачивают вознаграждение

за работу в течение определенного  периода времени (например, за неделю, месяц

или год), а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников — сдельная. При сдельной форме  оплаты

вознаграждение напрямую связано  с объемом работы, выполненной  работником (с

«количеством изделий»). Поэтому  такая форма наиболее популярна  в качестве

стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается  в

том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки —

стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен

выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх

такой нормы, рабочий получает поощрительную  премию. Комиссионные продавцов —

еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае

— к объему продаж).

Существуют две  популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата,

основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.

При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний

и навыков, которые  Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в

настоящее время  поручили.

Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать  труд напрямую на рынке.

Для этого необходимо составление всеобъемлющей и  четкой должностной

инструкции и затем  сравнение цен на этот вид труда  на рынке. Конечно же, в

некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком.

Однако в большинстве  систем оценки труда рыночные цены узнают только для

относительно малого количества «контрольных» видов  труда. Остальные виды

труда затем оцениваются в сравнении с ними.

Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в

американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных

инструкций и классификаций  видов труда без всяких сожалений  отправят в

мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут

удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным,

и при этом больший  акцент будет делаться на оплате в  соответствии с

квалификацией, а  не только с выполненными обязанностями, изложенными в

должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как

и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Один из экспертов  также предполагает, что, раз такие  фирмы, как IBM, сами

разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция  спускаемого

сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном

этапе менеджеры  децентрализованных подразделений  должны просто получать общий

бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков,

определять, насколько  нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать,

и принимать все  остальные решения относительно денежного вознаграждения

подчиненных.

Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с  улучшением результатов и

на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернативными формами

вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных

инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют  тенденцию к созданию

жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В

будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от

оплаты работы к  оплате вклада работника в общее  дело. Таким образом, упор

будет сделан не на создание предписаний и регламентацию  поведения, а на

поощрение участия  и преданности делу, на вознаграждение за положительные

результаты. Среди  нетрадиционных или альтернативных систем оплаты — оплата

за компетенцию, или  за квалификацию, различные виды наград «на месте»,

коллективных стимулов и участие в доходах.

1.4. Определение зарплаты  менеджеров и специалистов

Разработка системы  оплаты труда менеджеров и специалистов во многом

аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная

цель этой системы  та же: привлечь хороших работников и поддерживать их

преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация

видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически столь же

подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда

на производстве или в канцелярии.

Все же для труда  менеджеров и специалистов оценка труда  только частично

позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд

по ряду признаков  отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-

первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как

способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для

труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция

платить менеджерам и специалистам за их способности  — на основе результатов

труда или того, что  они в принципе умеют делать, а  не за «статические»

требования вроде  «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда

менеджеров и специалистов становится достаточно сложным делом, где оценка

труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную  роль по сравнению

с вознаграждением  помимо зарплаты — бонусами, материальным стимулированием и

льготами.

 

 Тема 9. Лидерство

Слово лидер  происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние  на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного  участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей  (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью  группы (Фридлер).

Лидерство можно  определить как тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что  лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства  коренится в самой природе  человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются  в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная  особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями  со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных  элементов системы в целях  обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность  достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности  обычно требуют иерархической, пирамидальной  организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения  лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой  степенью автономии и свободы  различных элементов и уровней  организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях  и осознания этих потребностей в  форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление  повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах  их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь  на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность  объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность  коллективных действий которых требует  четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности  управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к  такому типу объединений относится  современное производство. В нем  преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых  требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования  на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна  институциализация лидерства, его  конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит  на передний план управления.

Анализ природы  лидерства показывает, что оно  проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые  и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации  – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных  и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

Лидерству в  значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в  частности, Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на  табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в  штатном расписании учреждения, предприятия  ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство  – психологический»[1]. Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

По механизму  своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или  же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же лидер  может проявиться и получить признание  в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психоло-гических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.