Управление человеческими ресурсами

Опыт современных  японских предприятий показывает, что  технико-организационные новации  дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы  с вопросами управления трудом. Мероприятия  по технической реконструкции действующих  предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки  информации, компьютеризации и роботизации  должны непосредственно увязываться  со сменой механизмов управления ЧР.

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система  социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального  развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень  работников от 18 до 75 лет;

• жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство  семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в  старости;

• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство  дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она  дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много  способных людей, есть и время  выбрать наиболее достойных.

2.2 США 

Работа по управлению человеческими ресурсами в США  опирается на широкую исследовательскую  базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных  американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими  ресурсами; повышением доли средств, расходуемых  этими службами, в общих издержках  производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения  в управлении ЧР распространяются в  США на работу с управляющими и  специалистами (в отношении рядовых  исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все  главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с  высокооплачиваемыми категориями  персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более  ограниченном объеме.

Традиционно в США  кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с  рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности  которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в  отношении производственного персонала  и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений  линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях  сформировались две пол у автономные системы управления человеческими  ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя  категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Наиболее комплексный  и разнообразный характер имеют  системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной  иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается  планомерной подготовке руководителей  на высшие посты, особо тщательному  отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в  своей организационной структуре  штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого  персонала высшего уровня. Так  в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное  непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих  и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями  группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией  программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются  тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом  по кадрам.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем  дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают  свои традиции и на их основе формируют  главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как  о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких  причин, по которым мы не можем создать  системы, непрерывно подтверждающие эту  мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому  применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала  компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических  структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в  первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки  в данном направлении, помноженные  на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими  ресурсами, основаны на результатах  исследования, проведенного по поручению  американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники  и технологии - один из основных  факторов, вызывающих постоянное  сокращение занятости в сфере  производства. В настоящее время  особое значение приобретает  растущая интеграция промышленных  и информационных систем. Она  вызывает структурные сдвиги, перемещение  персонала из производственных  подразделений в информационные  службы. В результате предполагается  дальнейший рост численности  руководящих кадров, высококвалифицированных  рабочих широкого профиля, инженеров  и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности  промышленности в кадрах, происходит  значительное увеличение требований  к их квалификации.

Несомненно, что  каждая производственная единица будет  обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого  из них. Задача руководителя в этих условиях - обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего  характеризуется высоким уровнем  мобильности кадров. Некоторые исследователи  полагают, что уже через несколько  лет коллектив современного предприятия  будет состоять из постоянного  ядра компетентных, высококвалифицированных,  высокооплачиваемых работников  и меняющейся временной рабочей  силы, численность которой диктуется  колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на  круге обязанностей руководителя  низового звена, в подчинении  которого будет меньше постоянных  работников, но возникнет необходимость  в управлении временными кадрами,  регулировании взаимоотношений  между постоянными и временными  работниками. Наконец, понадобится  постоянно рассчитывать реальную  потребность в рабочей силе.

3. До настоящего  времени среди руководителей  распространено мнение, что автоматизация  приводит к потере квалификации  работников организации. Однако  опыт показывает, что прибыльными  оказались лишь те автоматизированные  цеха и заводы, где администрация  стремилась к повышению уровня  квалификации персонала, соответствующим  образом формировала производственные  задания.

4. Изменяются требования  к квалификации низовых руководителей.  По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно  сократится, возможна даже интеграция  ролей низового руководителя  и инженера. В обязанности специалиста  нового типа будет входить,  в первую очередь, обеспечение  бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего  времени обучение и повышение  квалификации персонала на американских  предприятиях курировала служба  управления человеческими ресурсами.  Но индивидуальная ответственность  исполнителей возрастает, вместе  с ней увеличивается заинтересованность  руководителей в повышении уровня  компетенции работающих. Руководители  все чаще берут на себя обязанности  инструкторов, готовящих персонал  к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся  в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению  уровня производительности труда - обязанность  руководства. В новых условиях обеспечение  роста эффективности организации  станет постоянной заботой каждого  работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов  труда и повышения его эффективности  на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают  долгосрочные планы обучения и повышения  квалификации персонала.

6. Изменения в  характере труда и управления  формируют и новые тенденции  в оплате труда. Объектом стимулирования  становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем  выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке  и пока малоэффективны.

7. На предприятиях  будущего организационная структура  будет формироваться не вокруг  функциональных подразделений, а  на основе управленческих решений.  Технологический цикл в автоматизированном  производстве исходит из наличия  общего источника информации  для всех производственных звеньев.

8. Развитие современных  производственных систем - длительный  процесс, характеризующийся поэтапным  внедрением новой техники, расширением  и сменой ассортимента продукции,  постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и  повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным  будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса  новых методов управления в  сложившиеся структуры, как правило,  не приносят успеха. 

2.3 ФРГ 

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в  руководящем аппарате государственных  организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий  по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб  управления ЧР определяется выполнением  вышеперечисленных функций. В общей  структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет  непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах  и ведомствах или президенту частной  фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами  ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники  ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В  подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены  также и некоторые экономические  функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности  аппарата служб управления кадрами  на предприятиях.

Работа в области  управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное  регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и  стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной  деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость  предоставлять сотрудникам самостоятельность  в тех областях, где они имеют  опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать от сотрудников  работы, но и помогать им работать в  соответствии с возможностями;

• знания и способности  работников должны соответствовать  задачам, поставленным перед ними;