Toyota – пример наилучшего качества

    2.3.3 Подход «Toyota» – не только инструменты и технологии

    Основная  работа по внедрению бережливого  производства только начинается. Рабочие  понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS (технология бережливого производства). Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.¹²

    Один  из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе  мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

    Условиями успеха в достижении поставленных целей  являются приверженность руководства  данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и

    совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих  и заканчивая руководством.

    2.3.4  Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)

    Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

    «Любые  лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

    JIT – это непрерывный процесс,  предусматривающий определенные  шаги и результаты.

    Скорость  процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим  временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

    Одним из методов сокращения времени цикла  является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

    Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
3. Короткий цикл производства.
4. Высокая оборачиваемость активов.
5. Эффективное использование ресурсов.
6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
7. Высокая производительность труда.
8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

    2.3.5 Кружки качества

    Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества.

    Кружок  качества - это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для  того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время  в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

    Основная  идея работы кружков качества:

    1. Кружки качества вносят вклад  в существенное улучшение и  развитие работы предприятия.

    2. Кружки качества позволяют улучшить  моральный климат среди членов  рабочей группы, способствуют развитию  чувства собственного достоинства  каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

    3. Кружки качества создают условия  для повседневного роста, развития  творческих способностей человека.

    Основная  цель деятельности кружков качества.

    • изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

    • поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать  атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

    • функционировать как «ядра» общей  системы управления, что обеспечит  поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

    Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

    Реализация  поставленных целей в большой  степени зависит от принятого  на фирме стиля управления наёмным  персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

    По  мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям  необходимо следовать следующими принципами:

    1. Добровольности. Кружки должны создаваться  на добровольной основе, а не  по команде сверху.

    2. Саморазвитие. Члены кружка должны  проявлять желание учиться;

    3. Групповая деятельность;

    4. Применение методов управления  качеством;

    5. Взаимосвязь с рабочим местом;

    6. Деловая активность и непрерывность  функционирования;

    7. Взаимного развития. Члены кружка  должны стремиться к расширению

    своего  кругозора и сотрудничать с членами  других кружков;

    8. Атмосфера новаторства и творческого  поиска;

    9. Всеобщего участия в конечном  итоге. Конечной целью кружков  качества должно стать полноценное  участие всех рабочих в управлении  качеством;

    10. Осознание важности повышения  качества продукции и необходимости  решения задач в этой области.

    Добровольное  участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

    1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

    2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют

    3. Обеспеченность в будущем;

    4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

    5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

    6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

    На  заводе Тойота в кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 1). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

     

    

    Рисунок 1. Диаграмма Исикавы – «Рыбий скелет» 

    В основной своей массе рабочие  откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

    2.3.6 Система «Канбан»

    «Канбан» по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

    Основные  принципы работы канбан:

    1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

    2. Ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

    3. Ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку; 

    4. Разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

    5. Использование канбан для информирования о производственном браке;

    6. Поддержание порядка и техники безопасности;

    7. Все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

    В традиционном производстве могут оказаться  полезными многие методы, используемые при планировании производства и  поставок материалов. Вместо вмешательства  в производственный процесс и  внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.¹³ 

    Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей  и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.