- Система менеджмента качества в соответствии с рекомендациями ISO серии 9004 (модель ISO/IQNET), которая представляет собой руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

    2. Модель самооценки 

    Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

    Процесс самооценки позволяет компании лучше  осознать свои сильные стороны и определить тех областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

    3. Модели конкурсов, в которую входят:

    - Международные премии по качеству:

    а) Премия Малькольма Болдриджа – это общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности.

    Основные  критерии, по которым присуждается премия Болдриджа:

    • руководство и стратегическое планирование – оценивается уровень менеджмента и уровень стратегического планирования;

    • ориентированность на потребителя  и рынок – оценивается знание рынка и потребностей клиентов, уровень удовлетворенности клиентов;

    • информация и анализ – оценивается работа с информацией, проведение сравнительного анализа;

    • управление персоналом – оценивается  уровень квалификации сотрудников, мотивация персонала и уровень  благополучия и удовлетворенности сотрудников;

    • управление процессами – оценивается организация производства, взаимодействие с поставщиками и партнерами;

    • результаты бизнеса – оцениваются  финансовые результаты, результаты удовлетворения запросов потребителей, результаты работы с персоналом, результаты работы с поставщиками и партнерами.

    Перечисленные критерии Болдриджа не предписывают выполнение каких-либо строго установленных  действий и не сковывают инициативы компаний. В то же время можно  выделить следующие две основные тенденции, следование в русле которых  позволяло компаниям в разные годы добиваться награждения премией Болдриджа:

    • Компании тщательно обозначили свое видение решения проблемы качества, разработали и реализовали конкретные и эффективные мероприятия по достижению обозначенного уровня качества;

    • Высшее руководство компании принимало активное участие в этой деятельности, тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

    б) Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission).

    Признавая необходимость стимулирования дальнейшего  развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280. EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:  
-  возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции; 
- стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

    В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение  о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени  соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения;²

    в) Премия Деминга

    Премия  Деминга является первой и по сегодняшний  день одной из самых престижных и  уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации "кружков качества", а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.³

    г)  Японкская премия качества

    Японская  премия качества (Japan Quality Award – JQA) разработана  на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме "Азиатской организации производительности" в 1999г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: "Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества".

    Японская  премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

    С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов  в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.⁴

    - Национальные премии в области управления качеством, которые проводятся для улучшения качества выпускаемой продукции/услуге, а также как средство стимулирования мотивации организаций. Примером является «Российская премия качества» (Премия Правительства РФ в области качества).

    Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: "Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий".

    Начиная с 2002 года, Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

    - не более 250 человек;

    - свыше 250 человек.

    По  принципу Российской премии качества во многих регионах России появляются городские и региональные премии по качеству, которые являются, не только являются плацдармом для участия в национальном конкурсе, но и стимулируют работ по повышению качества и конкурентоспособности бизнеса, освоению современных эффективных методов управления качеством в российских компаниях.

    - Отраслевые конкурсы/премии  в области качества. Они проводятся в рамках какой-либо определенной отрасли, например, «Отраслевой конкурс по качеству производителей строительных материалов и изделий «Лидер строительного качества». Суть состоит в:

    1. Выявлении наиболее качественной  продукции, производимой организациями Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий;  

    2. Повышении качества и конкурентоспособности  продукции организаций Санкт-Петербурга  в сфере промышленности строительных материалов и изделий; 

    3. Достоверном информировании потребителей и общественности о высококачественной, экологичной и безопасной отечественной продукции и ее производителях с целью продвижения российских товаров на внутренний и международный рынок; 

    4. Стимулировании организаций к  непрерывному повышению качества выпускаемой продукции; 

      5. Содействии внедрению современных технологий менеджмента и распространению передового опыта ведения бизнеса; 

    6. Обеспечении потребительского рынка  высококачественной продукцией, выпускаемой  организациями Санкт-Петербурга, и его защита от поступления некачественной, фальсифицированной и контрафактной продукции.

    1.3 Японская модель управления качеством

    В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

    В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

    1. Узнать запросы потребителей;

    2. Узнать, что будут покупать потребители;

    3. Определить затраты, необходимые для достижения качества;

    4. Предупредить возможные дефекты и претензии;

    5. Предусмотреть корректирующие воздействие;

    6. Исключить необходимость проверки.

    В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

    1. Участие всех звеньев в управлении качеством;

    2. Подготовка кадров и обучение методам качества;

    3. Деятельность кружков качества;

    4. Инспектирование деятельности по управлению;

    5. Использование статистических методов;

    6. Общенациональные программы по управлению качеством.

    Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

    1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности;

    2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны;

    3. Те, кто не желает выслушивать мнения других;

    4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

    В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

    1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

    2. Использование статистических методов контроля над качеством;

    3. Создание системы мотивации;

    4. Поощрение обучения, повышения квалификации;

    5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

    6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

    7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.