Тенденции и оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

• инженерно-консультационные, оказывающие услуги без последующих поставок оборудования;
• инженерно-строительные, которые предоставляют весь комплекс услуг, связанных с созданием промышленных и других объектов на условиях «под ключ»;
• консультационные – представляют услуги по управлению предприятиями, компьютерными технологиями, организации производства, сбыта, финансов;
• инженерно-исследовательские, специализация на разработки технологических процессов и технологий производства новых материалов.

Чтобы успешно функционировать в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого и необходим инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы находить и выявлять постоянные изменения во внешнем мире. «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов»5.

Некоторые фирмы могут  использовать комплексный инжиниринг, т.е. совокупность услуг и поставок, необходимых для строительства промышленного  предприятия или объекта инфраструктуры. Комплексный инжиниринг можно разделить на:

• консультационный инжиниринг, т.е. проектирование объекта,  разработка планов строительства и контроля за проведением работ;
• технологический инжиниринг, т.е. предоставление   заказчику технологий, которые могут быть необходимы  для строительства объекта и его эксплуатации;
• строительный, или общий, инжиниринг, т.е. проектирование, поставки оборудования, монтаж.

 

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. Для более полного изучения данного направления необходимо отметить основные требования предъявляемые к организационному инжинирингу:

1. использование системного подхода. Необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды бизнес системы и их взаимосвязи; то есть организационный инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
2. функционально-структурный подход к анализу и синтезу бизнес-системы;
3. рациональность. Нужно использовать рациональные методы анализа, синтеза, оценки и принятия решений;
4. модульность (наличие стандартных модулей, технологий, процедур)

Т.е. целью организационного инжиниринга является выделение и типизация основных компонентов фирмы и их подготовка для достижения поставленной цели. Выделяют следующие ключевые компоненты организации:

• структура (функциональная, организационная, финансовая, юридическая);
• бизнес-процессы, т.е. способ реализации функций системы;
• системы менеджмента – механизмы регулирования бизнес-процессов в организации и методы взаимодействия структурных элементов.

М. Хаммер и Дж. Чампи, основоположники современного подхода к реорганизации корпораций, выделяют взаимосвязь между организационными компонентами, цикл организационного инжиниринга.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1. Цикл организационного инжиниринга6

 

Организационный инжиниринг в условиях интегрированной предпринимательской структуры является достаточно трудоёмким процессом из-за специфики объекта, т.е. сложности бизнес-процессов и взаимосвязей или противоречивости приоритетов, и внешнего окружения.

Рассматривая данный подход, необходимо выделить основные направления работ организационного инжиниринга:

1. Функционально-стоимостной анализ. Включает в себя расчёт реальной стоимости объекта (продукта, услуги, технологии, процесса, организации и т.д.), основываясь на  анализе функций этого объекта на разных стадиях его жизненного цикла; определение затратных  центров; анализ  стоимостных факторов и показателей производительности бизнес-процессов. Здесь используются  методы, ABB (планирование бюджета на основе выполняемых функций), ABC (функционально стоимостной анализ), ABM (управление на основе ABC-информации или оперативное управление), ARP (функциональное планирование ресурсов).
2. Функционально- структурное моделирование. Включает описание бизнес-процессов в виде системы взаимосвязанных  функций. Опирается на методы SADT (методология функционально-структурного анализа и проектирования сложных систем), IDEFO (Методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций), DFD (диаграмма потоков данных).
3. Информационное моделирование. Включает описание информационной структуры объектов, определение взаимосвязи между объектами. Используются методы IDEF1X (методология информационного моделирования, составная часть SADT,  основывается на концепции «сущность-связь»), ERD (диаграммы «сущность-связь»).
4. Анализ организации бизнеса. Это направление характеризуется определением миссии, дерева целей, принципов ведения бизнеса; оценкой эффективности реализации бизнес-процессов; спецификацией требований к системе информационной поддержки. Здесь используются методы BPR (перепроектирование  бизнес-процессов), TQM (всеобщее управление качеством), STD (диаграммы переходов состояний), CPI (непрерывное улучшение бизнес-процессов).
5. Имитационное моделирование, т.е. это моделирование поведения системы в различных аспектах и условиях; анализ динамических  характеристик бизнес-процессов; анализ распределения ресурсов. Используются методы CPN («раскрашенные сети Петри», методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать характеристики выполнения процесса, которые зависят от времени и распределение  ресурсов для входящих потоков структуры), STD

Таким образом, инжиниринг организации представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании.

Целесообразно отметить основные фазы и этапы организационного инжиниринга:

1. Диагностика. Во-первых: диагностика включает описание текущего состояния организации. На этом этапе можно видеть использование  комплексный информационный и функциональный анализ организации, то есть изучается взаимосвязь фирмы с окружающей средой, оценивается результативность деятельности (качественные и количественные показатели), анализируются  состав, качество и выполнение функций и операций, происходит оценка структуры предприятия и рассматриваются различного рода потоки (материальные, финансовые, информационные), которые затрагивает эта деятельность.  Во-вторых: определяются иерархия и приоритетность целей реорганизации, при этом должны быть сформированы и учтены ограничения по каждой из целей. В-третьих: формируются и оцениваются  качественные и количественные критерии  достижения целей, а также разработка способов контроля.
2. Проектирование. В рамках данной фазы сначала  вырабатываются  функционально-структурные и информационные модели организации бизнес процессов, и  проектируются варианты  оргструктуры.  Затем моделируются различные варианты  организационной модели по всем её компонентов,  и прогнозируется реакция персонала на каждую из моделей. После чего эти варианты оцениваются выбранным ранее ограничениям и критериям. После анализируются Факторы внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии.
3. Реализация. Во-первых: осуществляется реорганизация и другие запланированные мероприятия, то есть привлекаются необходимые ресурсы, обеспечивается вовлечение персонала в процесс, координируются действия участников процесса. Во-вторых: происходит контроль и оценка результатов деятельности, сопоставление фактических и ожидаемых значений критериев преследуемых целей, а также выявляются причины расхождения результатов и вырабатываются корректирующие мероприятия.

То есть инжиниринг можно рассматривать  как действенный метод современного менеджмента, обеспечивающий стабильный мониторинг изменений внешней среды и преобразование с их учетом бизнес-процессов, а также создание новых моделей организации бизнеса. 
Моделирование последнего  позволяет не на уровне описания, а на модельном уровне представить такие ключевые моменты как рыночная структура предприятия, состояние его финансов, технологии, организационной структуры. Модели способны качественно и достоверно свидетельствовать как о текущем положении компании, так и его перспективе.

 

1.3 Реинжиниринг организации.

В настоящее время также широкое распространение получило понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). «Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка процессов для того, чтобы добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких как стоимость, качество и скорость исполнения»7. В отличие от остальных технологий улучшения функционирования фирмы главная черта реинжиниринга бизнес-процессов – формирование совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Основной акцент  в рамках данного направления изначально делается на то, что организация «должна сделать», и уже потом – как это лучше сделать, используя всесторонние обследования и рационализацию внутренних процессов, структур и технологий. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это первоочередная цель каждой фирмы сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем или долгосрочном периоде.  РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии.  Если подходить к вопросу о рабочих процессах с позиций РБП, но нельзя не отметить существенное снижение объемов этих процессов. В результате чего обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны. Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, — это способ достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни мужества использовать их.

Существует множество факторов, определяющих стремление к внедрению РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и стимул или страх, порожденный этими успехами. Также среди инициирующих факторов можно выделить  генерального директора или главного менеджера, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием. Однако часто второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

«Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше».8 РБП использует большое количество инструментов и методов в рамках обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

РБП нельзя рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями, поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им.

Стоит отметить, что РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии позволит, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. Также РБП — это средство, одно из многих, которое уже есть в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией. Но организация, в которой не существует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, принимать во внимание, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

  Обычно выделяются несколько тем, которое должны быть рассмотрены для последующего функционирования РБП:

• Проблемы, с которыми сейчас сталкивается организация, и вытекающая из них потребность в изменении, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

• Ограничения традиционного функционального подхода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

• Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего качества.

• Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикальные идеи.

• Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеохватывающий процесс, который очерчивает и описывает буквально все, что представляет собой организация и что она делает.

• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры организаций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих неопытных.