Тенденции и оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

• Вероятные выгоды, которые можно получить в различных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет преодолеть, чтобы достичь этих выгод.

• Ключевые роли, требуемые для осуществления проекта РБП вместе с описанием характеристик участников, которые помогут в решении различных задач.

• Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

• Объяснение и обсуждение стандартного плана осуществления проекта по внедрению РБП в организации.

• Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему возможного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько информации предоставлять рядовым сотрудникам, особенно в процессе реинжиниринга.

• Управление изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

Разработка бизнеса – это не обычный бизнес – процесс. Его особенность в том, что у него нет внешнего потребителя. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по РБП стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа9:

1) Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

2) Создание модели существующей компании (называемое также обратным, или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.

3) Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1.Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих  процедур (элементарных заданий, из  которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.

3.2.Разработка бизнес-процессов  компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и так далее

3.3.Разработка поддерживающих  информационных систем. На этом  этапе определяются имеющиеся  ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании

4)Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Выделение ресурсов под РБП-проекты — это ещё один вопрос, на который необходимо ответить, т.к. на этой стадии приходится принимать большое количество решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем или управления персоналом, внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом. Ключевые роли, которые необходимо осуществить при разработке РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу. Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Можно выделить шесть основных принципов реинжиниринга бизнес-процессов10:

• В процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это достигается комбинированием задач так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

• Клиент процесса должен выполнять этот процесс.  В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

• Поставщики также  являются в некотором роде частью организации. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

• Следует создавать множество версий сложных процессов. Это дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Создаётся множество версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

• Необходимо уменьшить количество входов в процессы. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами

• Необходимо сохранять децентрализованные подразделения, централизуя при этом обмен информацией. Это  способ сохранения существующей организационной структуры или средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централизованного контроля, при использовании единых информационных систем и единых баз данных.

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох. Реинжиниринг – это поиск новых моделей организации работы.

Глава 2. Применение инжиниринга и реинжиниринга организации.

2.1 Отечественный  и Зарубежный опыт применения  инжиниринга.

Первоначально инжиниринг возник в Англии в первой половине XX-го века в гражданском строительстве и, как правило, применялся при строительстве дорог, мостов, портов, аэродромов, систем водоснабжения и энергоснабжения и в других сферах. Позднее инженерно-консультационные услуги стали предоставляться также и в области промышленности. Инжиниринг в США развивался также с предоставления консультационных услуг и обслуживал исключительно внутренний рынок. Толчком для распространения американского инжиниринга за пределами США стала Вторая Мировая Война, во время которой осуществлялись в широких масштабах работы по строительству аэродромов, дорог, портов, военных объектов в других странах. Эти работы выполнялись как частными американскими инженерными фирмами по правительственным заказам, так и специальными отделами американской армии, укомплектованными специалистами по инжинирингу. Также в послевоенные годы инжиниринг получил развитие и в других промышленно развитых странах в большей степени за счёт деятельности различных международных организаций, в том числе Международного банка реконструкции и развития (МБРР), направленной на оказание технического содействия развивающимся странам. Со второй половины 50-х годов начался новый этап в развитии инжиниринга и выделение его в самостоятельную область международной коммерческой деятельности, наблюдается развитие инженерно-строительных услуг, непосредственно связанных со строительством промышленных объектов (ранее предоставлялись только консультационные услуги). На современном этапе произошло значительное увеличение объема и суммарной стоимости технических услуг, являющихся предметом международной торговли, а также расширение в этой деятельности доли участия западноевропейских и японских фирм при сохранении господствующего положения за американскими фирмами. Выделению инжиниринга в самостоятельную область международной коммерческой деятельности способствовало также появление большого числа крупных инженерных фирм с огромными оборотами и широкой сферой деятельности, создание многочисленных национальных ассоциаций инженерных фирм и международных ассоциаций, содействующих развитию их деятельности.

Сейчас в развитых странах насчитывается несколько тысяч фирм и организаций, предоставляющие инжиниринговые услуги. В США, например, зарегистрировано свыше 25 тыс. таких фирм различного профиля и объема деятельности. Некоторые из них имеют очень узкую специализацию, ограничиваясь консультациями по частным вопросам (выбор земельных участков, составление балансов, архитектурное оформление и т.д.). Нередко такая фирма представлена одним экспертом в какой-либо определенной области, и вся его деятельность сводится лишь к консультированию. В то же время для США характерны также и фирмы-гиганты, выполняющие работы типа строительного инжиниринга и берущие на себя все функции по созданию соответствующих объектов.

На данный момент в международной практике выделяют две категории фирм11: специализированные (предоставление инженерно-технических услуг — основная сфера их деятельности) и промышленные (сочетают оказание инженерных услуг с производственной деятельностью). В промышленно развитых странах — США, Англии, Голландии, Японии и др. — существуют крупные инженерные фирмы, которые имеют свои филиалы за границей и осуществляют большой объем инжиниринговых работ. Такие фирмы в своей деятельности обычно ориентируются в значительной степени на экспорт. Например, у западногерманских инжиниринговых фирм доля экспортных заказов составляет примерно 60%, у американских и французских — около 30%.   Промышленные фирмы относятся ко второй категории фирм, выполняющих работы типа инжиниринга. Для осуществления операций по оказанию инженерно-технических услуг промышленные транснациональные корпорации создают у себя специальные конструкторские отделы или проектные бюро. Иногда машиностроительные компании, которые могут проектировать только узкоспециализированные предприятия или один из видов технологических процессов, для проектирования комплектных предприятий создают совместные инженерные фирмы.

В качестве примеров успешных отечественных инжиниринговых компаний можно привести такие, как "НГС-инжиниринг", "Глобалстрой- инжиниринг", "Компания Мособлстрой", "Связь-Электро", "ИРБИС", "Система Галс" и некоторые другие. Примеры успешных зарубежных инжиниринговых компаний: Fluor Daniel, Technip, Bechtel, Parsons, Bovis, Word Super Ingeneering Comp., Foster Wheeler, Chevron, McDermot International Inc., Price Int., Sumitomo Corp., Eni и др. Для примера можно определить усредненное распределение оплаты инжиниринговых услуг по видам, типичное для зарубежных (в основном американских) компаний:

1. Сбор исходных данных для проектирования обычно составляет около 3% от общей стоимости проводимых инжниринговых работ
2. Предпроектные работы – анализ исходных данных, согласование с заказчиком программы работ – 7-10%
3. Предварительное проектирование – проработка результатов предпроектных работ, выполнение основного проекта  - 11-15%
4. Согласование и утверждение предпроектных работ и основного проекта
5. Рабочее проектирование -  6%
6. Подготовка и выдача заказов на строительные работы – 24-25%
7. Содействие в проведении торгов – обобщение данных, полученных на предыдущей стадии; получение предложений от подрядных фирм; рассмотрение и технико-экономическая оценка этих предложений – 7-10%
8. Наблюдение за строительно-монтажными работами - 20-30%
9. Обслуживание проекта в гарантийный период  3

В основном зарубежные инжиниринговые компании являются, как правило, одновременно и управляющими компаниями. Услуги инжиниринга составляют в управляющих компаниях значительную долю (от 20 до 60%). Показатели удельной (на единицу) доходности управляющих инжиниринговых компаний превышают в среднем на 25-30% аналогичный показатель так называемых производственных компаний. Ряд компаний-аналогов имеют смешанный — инжинирингово-производственный характер. Сертифицированные (в рамках ISО-9001, стандартов IDEF) системы управления работают практически во всех изученных компаниях. Все компании являются в достаточной степени финансово прозрачными.  Во всех компаниях имеются подразделения, специализирующиеся на современной информационной поддержке производственной деятельности.

2.2 Применение  реинжиниринга на практике

В практическом смысле существует несколько основных моментов, которыми руководствуются большинство компаний при осуществлении своей деятельности:  персональное производительность не есть производительность компании; реорганизация бизнес-процессов должна сопутствовать капиталовложениям в любую автоматизацию, существует двунаправленное взаимодействие информационных технологий и технологий организации (соответствие между этими технологиями является одним из решающих факторов успеха системы управления компанией). «Целью реорганизации деятельности предприятия является такое повышение эффективности  организации бизнес-процессов, которое обеспечивает надежность и устойчивость развития компании, получение преимущества в конкуренции, расширение рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал»12.

Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий – разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Некоторые фирмы начинают функционировать на основе процессов. Это можно проследить на примере развития таких крупных корпораций как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.

IBM Credit является дочерней компанией IBM, занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Ранее процесс предоставления услуг финансирования и составления необходимых документов для этого финансирования представлял из себя несколько этапов, на которые могло уходить несколько дней, за которые клиент мог найти другой источник финансирования.  Пытаясь улучшить процесс деятельности, в IBM Credit испробовали несколько средств. В результате наблюдений было выяснено, что проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.  В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее с начала до конца. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов – экспертов по проверке кредита, ценообразованию и так далее. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой. Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз. Это достижение IBM Credit – сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз – прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс.