Сущность контролинга на предприятии

     задачи  и цели фирмы; они предоставляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого уровня руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач;

     план  развития хозяйственного портфеля, который является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств;

     стратегию роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия.

     При анализе состояния рынка определяются его рамки, потенциал реализации предполагаемых продуктов и услуг, перспективы территориальной экспансии компании. При определении ее конкурентоспособности не только выявляются ее сильные и слабые стороны с учетом охвата рынка, но и сопоставляется положение фирмы с ситуацией у основных конкурентов. Возможности реализации поставленных задач выявляются по каждому рыночному сегменту с оценкой привлекательности рынка, факторов внешней среды и конкурентоспособности.

     В рыночной практике давно доказано: если стратегия фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководителей, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги - наказания, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными. Следовательно, коллективное взаимодействие и творчество - основные рычаги управления. Главным инструментом прогресса выступает план, ориентированный на перспективу.

     Любое предприятие независимо от своих  масштабов, форм собственности сферы деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ их реализации и ресурсного обеспечения[2].

     Планирование  определяется теми задачами, которые  ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. При этом преследуются такие важнейшие цели, как увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.

     Планирование  широко применяется в мировой  практике. Долгосрочный план обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

     На  основе принятого долгосрочного  плана составляется среднесрочный  план (обычно 2-3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре. Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа: составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных; сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений; разработка руководством предприятия общего сценария развития.

     Метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, так как учитывает возможности всех подразделений на базе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает взаимодействие всех хозяйственных подразделений. Однако он имеет существенный недостаток: повторение одной и той же информации и воспроизведение ее на разных уровнях в различных аспектах - территориальном, функциональном, товарном.

     Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План на год включает показатели объема производства, прибыли и др. Такое планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, поэтому они должны согласовываться, либо отдельные моменты плана должны быть общими для компании-производителя и ее партнеров.

     Практически любая компания составляет годовой план производства, в котором указывается, сколько продукции в этом году надо выпустить и продать. Составляются также детализированные месячные производственные планы, подразумевающие тесную взаимосвязь всех подсистем. В рыночной практике в последние годы в планирование на предприятиях внесено немало изменений. Прежде всего это относится к производственному планированию, в частности планированию технического переоснащения производства.

     Чтобы снизить такого рода затраты и  ускорить возврат вложенных средств, оборудование, предназначенное для выпуска однотипных продуктов, группируется в одном месте от начала и до конца технологического цикла. В результате вместо обработки в разных циклах (а в наших условиях - нередко и на разных предприятиях) изготовление изделий одного типа или семейства аналогичных продуктов сосредоточивается в одной производственной ячейке. Это позволяет ускорить и повысить качество операций, так как существенно сокращаются потоки деталей и узлов, уменьшаются потери рабочего времени, внутрисменные простои оборудования, внутрипроизводственные запасы.

     Надо  подчеркнуть, что компоновка оборудования по ячейкам является основой формирования хозрасчетных комплексных бригад, работающих на подряде и насчитывающих, как правило, до 15-20 человек. Это облегчает сопоставление затрат и результатов работы бригадного коллектива, точное определение результатов труда каждого работника. Существенно упрощается производственный процесс: улучшаются конструкции изделий, меняются набор технологических операций, состав рабочих мест, профессиональная структура работников.

     Обеспечение запланированных коммерческих показателей  связано с решением вспомогательных задач, в частности социального плана, который входит в план развития предприятия, являющегося, в свою очередь, органической частью общего плана деятельности фирмы.

     Успех внедрения плановых методов управления предприятиями в странах Запада определяется во многом тем, что в производственное планирование вовлекается большинство работников предприятия. Стимулом для них являются повышение заработка, самоутверждение, сохранение рабочего места.

     И в практике российских предприятий целесообразно использовать привлечение коллектива к определению целей и задач развития, путей и средств их решения, а также механизма практической реализации намеченного. Процесс планирования на предприятии должен носить жесткий, директивный характер с индивидуальной ответственностью каждого работника за выполнение порученных ему плановых заданий и с применением самых энергичных санкций за их срыв. Сейчас в России планы формируются непосредственно на предприятиях. От качества их разработки, учета в полной мере рыночной ситуации, возможностей предприятий, упрочения связей с поставщиками и потребителями (что также должно быть составной частью плановой программы) зависит коммерческий результат функционирования предприятия, а следовательно, возможности решать производственные и социальные проблемы его сотрудников. Разгосударствление собственности, форсированное развитие предприятий, основанных на коллективной акционерной, кооперативной, частной собственности, позволяет значительно повысить заинтересованность каждого работника в постоянном повышении конечных результатов деятельности всего коллектива, создает реальные предпосылки для качественно нового уровня планирования и прогнозирования, соответствующего требованиям перехода к рынку.

     Любая компания, даже малое или семейное предприятие, обязана использовать все возможности планирования. Например, при разработке плана производства продукта целесообразно применять как долгосрочное, так и оперативное планирование, учитывая поставленные цели, сроки их достижения, вид товара. В российских условиях долгосрочное планирование в основном используют наиболее крупные фирмы. Текущее же оперативное планирование стало необходимым элементом управленческой деятельности на всех предприятиях и включает в себя составление определенных программ (например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). Основные элементы внутреннего планирования на предприятиях - прогнозирование, постановка задач, корректировка плана, составление бюджетов, конкретизация плана[1].

     Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений  деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы. Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

     На  стадии программирования происходит конкретизация  сроков исполнения плана: осуществляется увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

     В рамках формирования бюджетов определяются основы распределения ресурсов между подразделениями и составления разных бюджетов. Бюджет - баланс доходов и расходов как в денежном, так и в натуральном выражении. Основные виды бюджетов - смета расходов, кассовый бюджет и др. На данной основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.

     Все большие компании в России внедряют в практику планирование бюджета по предприятиям (филиалам), что является основным финансовым инструментом. Например, в АО "НК ЛУКойл" одним из основных направлений в совершенствовании управления является финансовый анализ планируемых результатов производственной деятельности при формировании бюджета. Финансовый анализ осуществляется в три стадии. Первая - подготовка исходных данных для всесторонней оценки производственной программы; вторая - подготовка исходных данных, используемых при финансовом анализе; третья - расчет показателей самого финансового анализа, их интерпретация и сравнение с аналогичными показателями, полученными за прошлые годы, либо с нормативными значениями (если таковые заданы).

     Подобный  подход рассчитан при условии полного самофинансирования деятельности предприятия. Во всех других случаях, когда велика роль головной компании в финансировании производственной деятельности, предприятие формирует базу исходных данных, используемых для финансового анализа, совместно с соответствующими функциональными подразделениями центрального аппарата компании.

     Формирование  бюджета в первую очередь предусматривает определение его доходной части в соответствии со структурой ожидаемых доходов. Доходы предприятия формируются за счет: реализации товаров, работ и услуг по основной производственной и другим видам деятельности, реализации активов, а также за счет доходов от участия в деятельности других предприятий и за счет внереализационных операций. Практика показала, что без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках организации, поддерживать приоритеты важнейших направлений деятельности не в ущерб другим. Без планирования извращается сущность контроля, который без учета ориентиров, определенных в процессе планирования, превращается в фикцию.

     Процессу  планирования предшествует, как известно, прогнозирование. Менеджер не пророк и не может предсказать будущее. Он должен иметь обоснованное мнение о возможном будущем. Прогноз представляет предсказание предстоящих событий, а планы - реакция на потенциально реальные события, на перспективу. Точные прогнозы трудно сделать из-за быстрых изменений деловой среды. Чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность, что предлагаемые оценки будут точны. Впоследствии прогнозы целесообразно сравнивать с тем, что произошло фактически, чтобы корректировать дальнейшее прогнозирование.

     Главное в планировании - это выбор целей  и определение системы действий для их достижения. Поэтому необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности.

     В настоящее время в российских коммерческих структурах чаще встречается  текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами.

     Стратегическое  планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования. Одновременно в рамках планирования могут происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегии фирмы. И стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. План выступает ключевым инструментом бизнеса. Менеджер совместно с коллективом составляет планы для подразделения, вытекающие из стратегии, разработанной руководством фирмы, но исходящие из особенностей локальных условий и целей. Устанавливаемые задачи могут уточняться, но они должны быть конкретными и выполнимыми. В разработке и реализации планов призван участвовать весь коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления в процесс планирования.