Сущность контролинга на предприятии

                     3 Контроллинг в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк» 

Здесь под термином «контроллинг» понимается совокупность технологий направленных на информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений

В истории  использования современных управленческих технологий российскими банками  можно усмотреть несколько этапов, почти совершенно синхронных этапам развития банковской системы.

Первый  период – 1992- 1994 годы. Период финансовой нестабильности, гиперинфляции. Время сверхприбылей и относительно легкой жизни для банков. Как следствие, управленческие технологии практически не востребованы, руководители более полагаются на личную расторопность, связи и здравый смысл.

Второй  период – 1995 – 1998 годы. Относительная  финансовая стабилизация. Сверхприбыли внезапно исчезли и банки к  этому не были готовы. Как следствие - волна банкротств. Из первой полусотни  банков того периода, кроме Сбербанка, до нашего времени, пожалуй, никого и не устоял. Такая тревожная обстановка побудила руководителей кредитных организаций обратиться к опыту своих предшественников и прибегнуть к услугам профессионалов. В лексиконе банкиров появляются термины: «управленческий учет» и «бюджетирование», на полках книжных магазинов блистал бестселлер «Семь нот менеджмента», семинары и курсы по этой тематике завелись во всех высших учебных заведениях экономической направленности. Однако в этой эйфории было много поверхностного. Руководители уже понимали, что без этого не обойтись, но, в массе своей, навыков в использовании нового управленческого механизма еще не имели. Поэтому часто подразделения, ведающие вопросами представления руководству информационной, аналитической и методической поддержки оставались модными, но практически мало востребованными украшениями.

Третий  период – от августа 1998 до настоящего времени. Августовский катаклизм заметно  переменил отношение предпринимателей к информации о деятельности своего предприятия, прежде всего, тем, что позволил наглядно и быстро уяснить какая же именно информация для их бизнеса является максимально полезной. К сожалению, для многих, именно та, которой не доставало в первые месяцы после кризиса.  Теперь уже не специалисты объясняли, что нужно знать руководству, а сами руководители могли внятно сформулировать свои информационные потребности. Это внутреннее изменение говорит том, что управление переходит на качественно новый уровень, образно говоря, с романтического, административно - субъективного на практический, рыночно - объективный. Соответственно, и потребность в различных элементах контроллинга из умозрительной превратилась в насущную.

Такая перемена акцентов оказалась весьма благодатной для дальнейшей судьбы контроллинга в России. С одной  стороны, предпринимателями осознается потребность в комплексном и полном решении задач контроллинга. В подтверждение этому можно привести множество примеров, в том числе и в финансовой сфере. Ограничимся упоминанием лишь наиболее известных:  «Внешторгбанк», «Газпромбанк», «Банк Москвы», «Никойл». С другой стороны, уже имеется объединение профессионалов в этой сфере – Объединение контроллеров, издается журнал. Таким образом, накапливаемый опыт публикуется, обсуждается, анализируется, систематизируется, передается что дает новые импульсы развитию как самих профессионалов, так и дисциплины в целом. 

Постановка  задачи:

Не остался  в стороне от этого процесса и  «УхтаБанк». В конце 1997 руководством банка было принято решение о  разработке и введении в действие единой системы финансового контроля и планирования. Цель - повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении банка ресурсов. В качестве перспективной задачи, ставилась организация процедур планирования, учета и контроля в соответствии с западными стандартами.

В первой половине 1998 года система финансового  контроля и учета была разработана и внедрена. Она включила в себя процедуры планирования, контроля и анализа некоторых важнейших сторон деятельности банка. Прежде всего, речь идет о структуре требований и обязательств (финансовый план), о доходах и расходах (бюджет), о расходовании денежных средств (смета). Понятия, даваемые в скобках довольно условны, но ровно настолько, насколько вообще можно говорить об устоявшейся терминологии в контроллинге в России. Разработанные процедуры были полностью автоматизированы и интегрированы в корпоративную электронную почту: автоматизированная система документооборота «Финансовый контроль» работает в банке с начала 2000 года. 

Реализация:

Структурные подразделения банка были сгруппированы по признаку наличия единой ответственности за финансовый результат данной группы. Группы были названы центрами финансового учета (центрами прибыли), для каждой из них был назначен ответственный.

Информационной  предпосылкой для создаваемой системы были данные бухгалтерского учета. Однако действующие принципы бухгалтерского учета в кредитных организациях в настоящий момент ориентированы на предоставление максимально полной информации для контролирующих и фискальных органов. В таком виде использование бухгалтерской информации для принятия управленческих, как оперативных, так и стратегических решений малопригодна. Поэтому, при определении перечня планируемых и контролируемых показателей, было предусмотрено использование ряда корректирующих процедур, которые были призваны привести исходную, бухгалтерскую информацию к виду необходимому для управленческой работы.

Основным  документом для центра финансового  учета (ЦФУ) был определен Бюджет. Структурно бюджет представляет собою стандартный отчет о прибылях и убытках [1] с той лишь разницей, что заметно была изменена детализация, в основном в направлении укрупнения статей и добавлен ряд статей, учитывающих корректировки финансового результата и отражающих финансовые взаимоотношения с другими ЦФУ и результаты некоторых технических операций.

Вторым, вспомогательным, документом для ЦФУ  был определен Финансовый план. Функционально, задачи этого документа - раскрывая структуру требований и обязательств, служить обоснованием ряда статей Бюджета. Подразумевалось также, что в дальнейшем роль этого документа будет возрастать, так как предполагалось использовать его не только для оптимизации использования ресурсов, которая отразилась в Бюджете, но и для работы по планированию и контролю ликвидности. Однако, на первом этапе было решено ограничиться решением первой задачи.

Финансовый  план представляет собою стандартный  баланс [1], в котором статьи были агрегированы таким образом, чтобы  их можно было легко сопоставить  с соответствующими статьями расходов и доходов в бюджете. Также как и для бюджета, для финансового плана предусматривался ряд корректировок, имеющих тот же смысл, что и для бюджета.

Часть статей бюджета и финансового  плана была выделена в особый документ, для которого предполагался особый порядок планирования и контроля. Этот документ составили статьи расходов и затрат, которые не были связаны непосредственно с деятельностью банка как кредитного учреждения, а также доходы получаемые банком не от основной деятельности. Документ назван, достаточно условно Сметой капитальных затрат и текущих расходов. Структурно Смета состоит из четырех частей:

1.  Капитальные затраты. Кроме затрат, которые обычно понимаются под этим термином в раздел включены все виды расходов, которые по каким-либо причинам не будут отнесены на финансовый результат отчетного периода. Раздел показывает объем иммобилизации ресурсов.

2. Текущие расходы. Все административно - хозяйственные расходы: расходы на персонал, обслуживание и эксплуатация зданий и сооружений, обслуживание и эксплуатация зданий и оборудования, оплата услуг сторонних организаций и т. п. Эти расходы относятся на финансовый результат отчетного периода.

3. Амортизация. Все амортизационные отчисления, относимые в данном отчетном периоде на финансовый результат банка.

4.  Компенсации. Все виды доходов получаемые банком не от кредитно-финансовой деятельности. В основном это аренда или субаренда

Сумма разделов второго и третьего разделов за вычетом четвертого показывает во что нам обходится "поддержание производства". Затраты, фигурирующие в первом разделе, в конечном итоге, отразятся либо во втором, либо в третьем, и в этом ключе могут быть использованы для долгосрочного планирования. Сумма первого и второго разделов за вычетом четвертого дает объем потока денежных средств, связанных с хозяйственной деятельностью.

Особое  внимание к фигурирующим в Смете  статьям вызвано двумя основными  причинами. Во-первых, чрезвычайная инертность данных расходов, во-вторых, доступность для злоупотреблений.

Предварительный анализ выяснил, что в ЦФУ может присутствовать не один ответственные исполнитель, принимающий самостоятельные решения относительно расходования средств, предусмотренных статьями Сметы. Кроме того, наличествуют исполнители, которые планируют и исполняют некоторые статьи сметы сразу для нескольких ЦФУ. Сектор ответственности каждого такого исполнителя определялся как Центр затрат (ЦЗ). Т.е. Сметы составляются и исполняются не ЦФУ, а ЦЗ. В общем случае, соответствующие расходы и затрату ЦФУ исполняются несколькими ЦЗ, а ЦЗ может «работать» на несколько ЦФУ. Отсутствие взаимно однозначного соответствия между ЦФУ и ЦЗ породило задачу отнесения присутствующих с Сметах ЦЗ расходов на конкретные ЦФУ. Решением этой задачи был целый блок забалансовых корректировок.

После исполнения вышеописанных корректировок для ЦФУ, имеющих самостоятельный бухгалтерский баланс (филиалы) можно было определить финансовый результат, приближенный к реальности несколько лучше, чем то, что носит это название в стандартной бухгалтерской отчетности.

Однако  ряд ЦФУ работают не со всеми статьями баланса, а лишь с частью (подразделения головной канторы). Например, кредитное управление только размещает ресурсы, в то время как операционное управление их в основном привлекает. То есть, для таких ЦФУ образуется дисбаланс активов и пассивов, означающий, что подразделение либо заимствует недостающие средства, либо размещает избыточные, при этом контрагентами выступают другие ЦФУ. Для определения справедливого распределения доходов, полученных в активных операциях, и расходов, связанных с привлечением ресурсов, была установлена трансфертная (внутрибанковская) цена ресурсов, по которой ЦФУ рассчитываются друг с другом за избыток или недостаток ресурсов.

Немаловажным  аспектом, поддерживающим работоспособность  системы, было подключение к ней элементов материальной стимуляции. Размер премиального фонда ЦФУ определялся в зависимости от скорректированного описанным способом финансового результата.

Здесь описаны лишь основные принципы системы. Более детально, но, конечно, тоже не полностью правила работы системы описаны в трех нормативных документах:

1. Положение о финансировании капитальных затрат и текущих расходов в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»

2. Положение о бюджете и финансовом плане в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»

3. Порядок электронного документооборота в системе финансового контроля и планирования в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк» 

Эволюция:

В первом варианте система была внедрена в  Банке со второго квартала 1998. Т.е. скоро будет 2 года ее практической работы. Очевидно, что за такой большой промежуток времени она не могла не претерпеть определенных изменений, да и некоторые положения реализовались совсем не так, как виделось в начале.

Во-первых, роль бюджета и финансового плана на практике оказалась существенно меньше, чем ожидалось в начале. В настоящее время они используются, прежде всего, как инструмент для определения скорректированного финансового результата с последующим определением премиального фонда. Задача сама по себе увлекательная для руководства, а наличие формальных процедур придает ей колорит объективности. В остальном информация, заключенная в этих документах используются для сбора статистики. Т.е. данные документы сохранили свою роль только для подведения итогов и почти полностью не реализовались как инструмент планирования. Тому были и объективные и субъективные причины.

Объективным обстоятельством было то, что весьма существенную часть доходов банка  определяется незначительным количеством плохо предсказуемых сделок с наиболее крупными клиентами. Полагаю, что это беда почти всех, даже самых крупных банков, за исключением, разве что Сбербанка. Основное же море рутинных стандартных операций показало бы близкую к нулю эффективность и плюс от них лишь тот, что подобная деятельность сохраняет рабочие места, а на Севере для банка, который имеет статус регионального, это некоторый политический актив. Кроме того, вся структура «на подхвате» и способна немедленно реализовать любую крупную сделку. Нельзя сказать, что не предпринимались попытки спланировать крупный бизнес, но на этом пути встал уже субъективный фактор. Крупные сделки зреют в головах высшего руководства, во многом их удача – следствие политических, а не экономических факторов, о которых руководство никогда не будет склонно особенно откровенничать.