Сущность контролинга на предприятии

     Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции  службы контроллинга заключаются обычно в следующем:

     построении  системы планирования: содействие разработчикам при определении общего плана развития фирмы и ее целей;

     руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

     согласование  промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план;

     составлении отчетности:

     введение  современной системы информационного обеспечения и отчетности;

     учет  специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

     своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

     информация  руководства фирмы о своих  соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

     анализ  отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления; координация исчисления ожидаемых результатов деятельности фирмы и составление отчетов для руководства в различные сроки их представления;

     расчет  эффективности новых проектов; реакция  в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

     Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели; внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие места на стратегически важных участках.

     Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям.

     Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям и конечными результатами деятельности фирмы на основе системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще всего возникают ошибки менеджеров.

     Цель  оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения "затраты - результаты". Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.

     В российских условиях контроллинг все  чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном -на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции.

     Глубокое  изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо в России по следующим соображениям:

     1) анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

     2) главное в контроллинге - сегодня  внедрять то, о чем другие будут  думать только завтра, - позволяет  применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

     3) использование контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

     4) при практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высокий эффект;

     5) современному российскому менеджеру,  которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

     6) контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и всех сотрудников компании.

     Эффективность оперативного контроллинга во многом основывается на. учете затрат, и отсюда столь существенно значение наблюдения и контроля за расходованием ресурсов и возникающими при этом затратами. Сопоставление фактических значений затрат с плановыми позволяет оказывать прямое воздействие на величины будущих затрат. Чтобы оптимально использовать в работе этот инструмент, нужна дополнительная информация, в частности то, что затраты подразделяются по их видам в зависимости от внутрипроизводственных особенностей и целей. Кроме того, при составлении бюджета затраты прогнозируются по-разному в зависимости от их вида и времени возникновения. Регулярно возникающие затраты, как, например, заработная плата, арендные платежи, товары для офиса и другие, прогнозируются помесячно по местам их формирования в размере 1/12 годовой величины. Единовременные затраты или те из них, которые возникают в неравномерном объеме, прогнозируются в рамках бюджетных лимитов на основе их предполагаемой величины. Сезонные затраты прогнозируются на уровне, ожидаемом на основе сезонных колебаний прошлых лет.

     Данный  принцип разделения затрат на постоянные и переменные в этом случае соответствует методу определения "сумм покрытия", применяемому на производственных предприятиях, но имеет свои отличительные особенности. Так, отдельные виды затрат в зависимости от их отношения к процессу производства причисляются к постоянным или переменным. Суммирование и разделение затрат производится в соответствии с управленческими потребностями, в частности сумма переменных и постоянных затрат; суммы специально выделенных групп затрат; затраты на производство работ и оказание услуг внутреннего характера; распределение калькуляционных затрат; затраты на оплату труда персонала; затраты, поддающиеся прямому воздействию, и др. Данные о затратах распределяются на составные части и выражаются в форме дополнительных показателей, с одной стороны, для оценки прошлого, с другой - для управления ближайшим будущим, т.е. временем, оставшимся до конца планового периода. С этого момента возникают вопросы из сферы контроллинга: как дело пойдет дальше, что еще может быть сделано для улучшения ситуации с затратами, какие мероприятия необходимо (или реально) предпринять, чтобы вновь взять курс на достижение поставленной цели.

     Обычно  каждое линейное подразделение предприятия  раз в квартал составляет смету  постоянных расходов, в которой указываются следующие статьи расходов подразделения: заработная плата сотрудников, включая премиальный фонд; расходы по обучению персонала и повышению его квалификации; представительские расходы; расходы на целевую рекламу услуг подразделения; расходы на быстроизнашивающиеся предметы по содержанию офиса (канцелярские товары и т.п.); арендные платежи подразделения, расходы по подписке на прессу, информационные бюллетени и т.п.; страховые взносы и платежи; командировочные расходы; транспортные расходы и т.д. К расходам, не подлежащим делению, чаще всего относятся общие расходы фирмы, связанные с содержанием служб обеспечения (службы безопасности, технической службы и т.п.), общие арендные платежи, оплата средств связи, коммунальные платежи, расходы по транспортным средствам, расходы на общую рекламу и т.п.

     Как правило, затраты фирмы делятся: по группам операций; по местам возникновения (по структурным подразделениям) и на не подлежащие распределению.

     В процессе учета затрат по местам их формирования затраты, подразделенные по их видам, распределяются по структурным подразделениям или участкам предприятия, так называемым центрам возникновения затрат, и в последующем переносятся на носители или же включаются другим центрам в рамках внутрипроизводственного процесса. При этом особое внимание уделяется проблеме поиска причинно-следственных связей и уровней ответственности, а также обоснованности возникновения групп затрат. На центры должны относиться лишь те затраты, которые функционально связаны с ходом производственного процесса. Для выполнения этой задачи допускается выделение в компании значительного количества центров возникновения затрат, чтобы добиться столь необходимых в ходе дальнейшего управления ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также для того, чтобы идентифицировать затраты и результаты деятельности подразделения с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по местам их возникновения исчисляются количественные значения не только затрат, но и общего объема произведенных услуг и финансовых результатов производственной деятельности подразделений, а также показатели, характеризующие выработку и производительность труда. В дополнение к этому исчисляются относящиеся к исследуемому месту затрат относительные показатели. Объединение мест возникновения затрат в рамках иерархически более высокой структурной единицы позволяет дать обоснованную характеристику хода производственного процесса на новом уровне. Все это применимо ко всем ступеням иерархической лестницы, вплоть до получения совокупного финансового результата деятельности фирмы.

     Сейчас  широко распространен принцип разделения затрат по местам их формирования. При этом обычно такой учет представляет часть системы исчисления затрат. Он входит в систему внутреннего учета в фирме, а его результаты передаются ответственным руководителям разного уровня для последующей интерпретации. Подобная система "контроллинга на местах", "самоконтроллинга" - основа современного квалифицированного управления. Кто кроме непосредственного руководителя центра возникновения затрат способен лучше других судить о рациональности соотношения между произведенными затратами и достигнутыми финансовыми результатами, а также показателем выработки? Прежде всего речь здесь идет о том, чтобы своевременно предпринять меры по улучшению указанных соотношений.

     Если  в фирме введен учет затрат по местам их формирования, то в его рамках последовательно выполняется распределительная функция, т.е. затраты распределяются по центрам возникновения затрат. Успешное управление на основе учета затрат по местам их формирования предполагает, что прямые ответственные лица знают и используют эти потоки данных, умеют их правильно оценивать и использовать при принятии решений. По данным учета затрат по центрам их возникновения могут быть подготовлены дополнительные экономические расчеты.

     Чтобы получить приближенное к реальности представление о финансово-хозяйственном положении центра затрат, обычно структурируют данные по их источникам и ответственным лицам уже на стадии подготовки бюджета (основного финансового плана). Это означает, что отдельные данные должны разрабатываться ответственными лицами непосредственно на местах возникновения затрат, т.е. по принципу "снизу вверх, по восходящей", вместо того чтобы эти затраты прогнозировались плановым отделом или бухгалтерией фирмы по результатам прошлых отчетных периодов. Тем самым достигается идентификация ответственного лица центра затрат с составленным им финансовым планом на протяжении всего года. Кроме того, в последующем возможна организация учета процессуальных издержек или учет затрат по видам экономической деятельности. Фактические затраты распределяются по местам их формирования и носителям в соответствии с принципами, заложенными в финансовом плане. Такой порядок требует соответствующей организации системы учета фактических затрат, дополнительных расчетов и последовательности их осуществления.

     Применение  данного метода позволяет ответить на следующие вопросы управления: какие операции осуществляются с неэффективным использованием ресурсов (в том числе помещения, персонала, оборудования и т.д.); какой продукт (услуга) приносит прибыль и в каком размере; какой продукт доходный, но еще недостаточно весомый для фирмы; какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте наиболее доходного продукта (реклама, изменение тарифной системы и т.п.); какие клиенты или группы клиентов приносят наибольшую прибыль и почему?