Сущность контролинга на предприятии

     • удовлетворение потребностей руководства  предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

     • разработка и предоставление руководству  предприятия системы коррегирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

     • анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

     • составление необходимых отчетов  для руководства компании;

     • оценка расчетов эффективности новых  проектов. Успехи в контроллинге не реальны без постоянного технического совершенствования производства, без использования всех факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из потребностей клиентов коллектив предприятия внедряет инновации, обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.

     Система контроллинга открывает возможность интегрировать учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления и, следовательно, должна координировать оба вида мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управления, способы достижения целей должны быть доведены до каждого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме, документально закрепляется и доводится до всех подразделений предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию, формирует добротный моральный климат на предприятии. От всех членов коллектива независимо от служебного положения требуется постоянное проявление инициативы, способности самостоятельно принимать решения, направленные на поиск, нахождение и устранение упущений, постоянное совершенствование деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.

     Целевая ориентация, включающая согласование целей, управление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для существования предприятия, постоянного улучшения его показателей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиционный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.

     Итак, основная концепция контроллинга включает:

     1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

     • определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

     • установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

     Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения  его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

     2. Управление цепями - это:

     • поиск "узких мест" в работе фирмы;

     • анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

     • своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

     3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

     Контроллинг подразделяется на стратегический и  технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению "прибыль - затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

     Особое  значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

     Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяются, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

     • подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

     • фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

     • сравнение бюджетных и реальных расходов;

     • выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;

     • принятие энергичных мер для приведения текущих результатов в соответствие с бюджетом. Система бюджетного контроля должна:

     • всецело поддерживаться руководством фирмы;

     • иметь в качестве основного ориентира установленные цели и стратегию;

     • быть своевременно подготовлена;

     • включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

     • быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

     • быть доступной и понятной для  всех, кто ее использует. Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не следует перегружать излишней информацией.

     Обычно  наиболее сложно принять решение  по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, изменения внутри фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в доходах и расходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

     Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальный бюджет, бюджет наличных средств и т.п.

     Контроллинг выступает многогранным средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативного, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию. Понятие контроллинга поэтому трудно определить в одном предложении.

     Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

     Контроллер  помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы, решает следующие оперативные задачи:

     • содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;

     • определяет соответствие оперативных планов стратегическим;

     • обеспечивает оперативное сравнение  плановых и фактических показателей;

     • принимает энергичные меры, позволяющие  своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

     • информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения намеченных программ и текущих результатов.

     Стратегические  задачи контроллинга включают:

     • обеспечение развития стратегического  планирования в фирме;

     • анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;

     • уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного достижения;

     • систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

     • корректирующие меры в случае отклонения от цели.

     Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.

     Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в  частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

     В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его подразделений информацию для принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать сотрудникам и подразделениям компании точную информацию в нужный момент и в удобном для использования виде. Для этого он использует внутренние и внешние источники информации, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, должны предоставить ему необходимую информацию.

     При составлении отчета руководству  фирмы о результатах своей  деятельности контроллер должен ориентироваться  на конкретного пользователя и не включать материалы расследования  для доказательства чьей-то вины. Не менять часто форму отчета и приводить слишком много расчетных данных, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами и помнить, что отчет составляется для достижения определенной цели.

     Важное  место в работе контроллера занимает координация (или координирование) работы предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих общую задачу[2].

           1.2 Принципы контроллинга

     Механизм  контроллинга основан на четырех  принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

     Принцип движения и торможения. Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений -необходимые условия успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связаны с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.