Сущность контролинга на предприятии

     Если  контроллеру нужно определить, воздействует ли конкретный фактор на интересующий его показатель (например, взаимосвязь  размера инвестиций и прибыли фирм, воздействие качества оргтехники на производительность труда), используются методы анализа факторных эффектов.

     При определении закономерности, структуры  и группировки конкретного явления в работе компании в большинстве объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер в этом случае характеризуется рядом переменных (размер уставного капитала, объем оборотных средств, число наименований выпускаемой продукции, производственная мощность, численность персонала и т.д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы фирмам, наиболее близким по совокупности параметров к уже зарекомендовавшим себя положительно партнерам. Для этого при помощи факторного анализа определяется группировка всех фирм-партнеров в многомерном пространстве описывающих переменных.

     Заметим, что методы статистического анализа и деловой графики универсальны, объективны и всегда дают математически точный результат. В развитых странах подобные средства служат рабочим инструментом не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников.

     Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеются ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На российском рынке уже имеются специальные статистические системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентированные, в частности, на решение задач, связанных с анализом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

     Российская  практика убеждает, что для успешного антикризисного управления только анализа рынка недостаточно. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль необходим по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учет хозяйственных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности, и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до президента компании.

     Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг ныне - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация. В России формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.

     Как известно, контроль - одна из важных функций менеджмента. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

     Деятельность  любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. В нашей стране значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

     В той или иной мере в каждой российской компании проводится внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

     Для текущего внутреннего контроля, проводимого  руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. Бухгалтерия, оценивает строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней хозяйственных операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и принять меры к устранению недостатков[3].

     Контроль  выступает как неотъемлемая составная  часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

     Контроль  как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

     Приоритетное  значение имеет организация постоянного  контроля со стороны руководства  за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации целей компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Сложившаяся организация контроля в современных условиях уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание целей, стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.

     Главная задача менеджера в управлении коллективом  заключается сегодня в способности  создать адекватные условия для  реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях энтузиазм, стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимы обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

     Подобный  контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виновного сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, а значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных одной целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме. Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

     Если  сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе  к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия являются успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из множества подобных вопросов вырисовывается обширная проблема - дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом - одна из ключевых задач контроллинга.

     Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей - задача стратегического контроллинга, то тактических - оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

     При определении количественной цели не только разрабатывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то к показателям, характерзующим количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления, можно отнести следующие: объем и структуру оборота; структуру и величину расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структуру и объем программы инвестиций и финансирования; объем и структуру активов; объем и структуру заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы; структуру товарного ассортимента; долю каждого товара в общем обороте; численность персонала, количество филиалов, число партнеров.

     Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным органом - правлением компании при согласовании с советом директоров.