Сущность контролинга на предприятии

     Нужны ответы и на другие вопросы, в частности: какой продолжительности должен быть период учета затрат; можно ли считать достаточным для него неделю, месяц или следует избрать более длительный отрезок времени? Ответ должен быть найден на каждом конкретном предприятии самостоятельно. Он зависит не только от отраслевой принадлежности и величины, но и от особенностей фирмы (возможностей персонала, организации операций, уровня систем обработки экономической информации и т.д.). Решающий фактор приобретает потребность в экономической информации со стороны органов управления предприятием.

     Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

     Учет  по местам возникновения затрат призван ориентироваться на потребителя информации, следовать за его запросами, т.е. учетные данные должны быть ясными, наглядными, легко обозримыми. Информация по каждому отдельному месту формирования затрат представляется в концентрированном виде.

     Заметно улучшить качество информации о месте формирования производственных и непроизводственных затрат позволяет составление гибкого бюджета, основанного на прогнозировании величин затрат с учетом их эластичности. Это означает, что затраты не регламентируются жестко, т.е. не фиксируются независимо от уровня использования собственных и привлеченных средств фирмы, персонала и других источников, а регулируются в зависимости от степени важности данных показателей. При этом учитывается, что наряду с прогнозными значениями затрат и объемов выполненных операций существуют также базисные величины (стандарты), которые соответствуют уровню нормального использования собственных и привлеченных средств, загрузки персонала. Если уровень фактически превышает максимум, то речь идет о доначислении прогнозных затрат до нового уровня, а при сниженной - соответственно о сокращении.

     Планирование, управление и производственный учет по отдельным местам формирования затрат входят в единую систему общепроизводственного управления. Ответственным по центрам затрат представляется право управления и регулирования хода производственно-хозяйственных процессов в сфере их компетентности. При полном и последовательном введении в действие подобных управленческих инструментов становится возможным делать весьма серьезные выводы о работе данного и соседних мест формирования затрат. Например, путем сравнения фактического и запрогнозированного в бюджете показателя выработки производительности труда могут быть целевым образом спланированы изменения в кадровой политике. Финансовые результаты, исчисленные в отношении носителей затрат, могут приводить к выводам и заключениям, учитываемым при расчете предварительной калькуляции на последующие аналогичные операции. По итогам сравнения затрат, учитываемых по различным местам их формирования в рамках подразделения, может быть извлечена важная информация для определения эффективности производства, например, для департамента ценных бумаг по центрам затрат отдела государственных бумаг, отдела корпоративных биржевых бумаг, отдела небиржевых бумаг и отдела иностранных бумаг.

     При планировании разделение расходов позволяет дифференцирование подходить к оценке погрешностей, в частности, при решении таких задач, как планирование ассортимента товаров и услуг; установление нижнего предела цены, процентных ставок; планирование инвестиций; определение приоритетных сроков пассивов и активов.

     Переменные  же расходы прогнозируются, как правило, раз в месяц на основе информации по результатам предыдущих месяцев  и планов каждого подразделения  фирмы. Обычно по каждому линейному  подразделению планируются следующие показатели: на планируемый период; объем и график постоянных и переменных расходов; объем и график поступлений; размер доходов в абсолютном значении и в процентах годовых от привлечения денежных ресурсов.

     По  фирме в целом на основании прогнозируемых оборотов, расходов и доходов планируются следующие экономические показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

     Планируемые величины данных показателей очень  часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

     Сравнение суммы скорректированных в продолжение  отчетного периода прогнозных затрат с фактическими дает представление о степени эффективности хозяйствования участка формирования затрат. Под корректировкой понимается суммирование прогнозных затрат с нерегулярными запланированными затратами всех видов с прибавлением той их части, которая была включена в бюджеты следующих за отчетным месяцев, в то время как фактически расходы по запланированным мероприятиям уже состоялись. Поэтому по итогам каждого месяца возникает необходимость распределения прогнозных затрат между смежными временными периодами, причем возможны корректировки не только со знаком "плюс", но и "минус".

     С помощью такого показателя оценивается  степень экономичности и прибыльности производственной деятельности по центру возникновения затрат, т.е. фактически имевший место расход производственных ресурсов и возникшие в рамках отчетного периода затраты сравниваются с их величинами, заложенными в бюджете на заданном временном промежутке.

     Исчисление данного показателя позволяет сравнить действительные затраты с распределенными между смежными периодами времени прогнозными затратами. Ответственное лицо получает тем самым возможность оценить экономичность хозяйствования по центру затрат на фиксированном отрезке времени.

     Если  в ходе развития встретятся отклонения, предстоит оценить, куда следует  двигаться в дальнейшем. Вместо принципа обратной связи, т.е. использования информации, полученной от потребителя товаров и услуг, контроллинг реализует принцип прямой связи, т.е. вперед по цепи взаимоотношений с клиентом. Для этого вместо вопроса "Почему так произошло?" ставится вопрос типа "Как события будут развиваться?" В этом и сконцентрирована вся философия контроллинга. Сможет ли фирма еще достичь поставленной цели? За счет каких дополнительных мер? Возникнут ли при этом те же затраты, что и ранее? Повторится ли ход событий? Что в оставшееся время еще можно скорректировать в плане? Мышление в духе "что еще можно и нужно сделать" заложено в основу контроллинга. Такой подход удобен и продуктивен, он создает творческую атмосферу, способствует развитию духа сотрудничества в коллективе. К сожалению, вследствие недостатка квалифицированных менеджеров в России и порой низкой квалификации действующих управленцев последнее встречается на практике редко.

     Человеческий  фактор играет немаловажную роль в контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг - это управление через согласование целей.

     Каждый  работник предприятия выполняет  определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом. В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.

     Служба  контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, Следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

     Можно сделать вывод, что в настоящий  момент основная часть современных  методов контроллинга, элементов системы контроллинга присутствуют в практике многих российских предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систему контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует. Коммерческие банки являются авангардом российских предприятий, внедряющих в систему управления предприятием методы контроллинга, но, к сожалению, даже в них пока уровень его организации далек от совершенства, порой в зачаточном состоянии, а методы осуществления контроллинга не представляют полную законченную систему[2]. 

                               2.1 Контроль и планирование  

     Если  контроллинг направлен на перспективу  компании и призван обеспечивать в первую очередь ее стратегическое развитие, то он не может иметь другую основу, нежели стратегический менеджмент и стратегическое планирование. Следовательно, на этом нужно остановиться подробнее.

     Российские  менеджеры, как известно, работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Чтобы иметь постоянный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных коллизиях. В этой связи речь идет обычно о стратегическом менеджменте, важнейшим элементом которого выступает контроллинг.

     Стратегический  менеджмент является исключительно  эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей, среди них:

     ориентирует фирму не на настоящее, а на перспективу; его цель - обеспечить не столько  текущий успех, благосостояние компании, сколько ее ускоренное, постоянное развитие в условиях конкуренции;

     используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструменты и технологии, которые ориентированы на XXI в. (например, контроллинг, реинжиниринг и др.); решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития, что и является основным в контроллинге; -

     эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фирмы;

     наиболее  действенные стимулы, в том числе и материальные, достаются сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию стратегических целей компании; основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.

     Многим  российским фирмам предстоит существенно  совершенствовать действующие у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие самых различных управленческих решений отнюдь не может заменить планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая только и приводит к улучшению сбыта и увеличению прибыли.

     Планирование, как известно, слагается из двух частей: стратегического планирования и текущего планирования. Контроль в системе контроллинга заключается в оценке и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов и в проведении соответствующих корректирующих действий.

     Многие  российские фирмы работают, не имея официально принятых планов. По мнению их руководителей, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако внедрение планирования - дело весьма выгодное. Так, планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет фирму более четко определять свои задачи и рыночные установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам[1]. 

                2.2 Система стратегического планирования 

     Стратегическое  планирование служит основой для  любого другого планирования в рамках фирмы. Это - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.  
 

     Система стратегического планирования включает:

     программу фирмы; она может быть представлена часто в виде программного заявления; с позиций рыночной ориентации она определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка;