Сущность контролинга на предприятии

     Стратегические  планы разрабатываются основательно, чтобы оставаться целостными в течение длительного периода, но в то же время достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было их уточнить. Стратегический план выступает как программа, по которой осуществляется деятельность фирмы длительный период времени и которая может несколько трансформироваться, когда этого требует деловая и социальная обстановка.

     Следовательно, стратегическое планирование - совокупность решений и действий, предпринятых руководством компании, обеспечивающих разработку конкретных стратегий, практическая реализация которых обеспечивает возможность достижения поставленных целей.

     Стратегическое  планирование охватывает: анализ состояния бизнеса, разработку фирменной стратегии, определение стратегических решений в отдельных хозяйственных областях, анализ конкурентной среды, установление основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение стратегий действий на рынке отдельных продуктов, анализ жизненного цикла продукции на рынке, управление хозяйственным портфелем, анализ рыночных сегментов, выявление стратегических перспектив деятельности, разработку общей концепции развития и перспектив фирмы, а также изучение структуры затрат. В рамках стратегического планирования фирма рассматривается как единое целое; стратегические планы определяют все основные направления жизнедеятельности фирмы. Стратегическая линия материализуется в рамках разработки и выполнения планов текущей деятельности. Можно сделать следующие выводы:

     основным  инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана нереально добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;

     концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, контроллинга, которые получили в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;

     стратегическое  планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Планы разрабатываются на трех уровнях: корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;

     миссия  предприятия определяет смысл его  существования и оказывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы.

     Нет сомнения, что современные инструменты менеджмента, особенно стратегическое планирование и контроллинг, скоро найдут достойное место в арсенале российского топ-менеджмента. Об этом, в частности, свидетельствует генеральный директор консалтинговой группы "БИГ" В.Кондратьев, полагающий, что не будет проблем с финансовым анализом или построением хитрых финансовых технологий, а также в интеллектуальной поддержке стратегического планирования.

     Важнейшие цели бизнеса, формулируемые на основе миссии, конкретных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство компании, должны быть конкретны и измеримы, что обеспечивает базу для последующих решений и оценки хода работы, а также определения того, насколько эффективно фирма работает в рамках реализации своих целей. Кроме того, цели должны быть ориентированы во времени, т.е. срок, в течение которого должен быть достигнут конкретный результат.

     Долгосрочные  цели формируются в первую очередь  и обычно имеют довольно широкие пределы. После этого определяются средне- и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения перспективных целей. Главное - цель должна быть достижимой, чтобы гарантировать повышение эффективности работы. В противном случае стремление работников к успеху будет блокировано, их мотивация ослабеет, а фирма может иметь катастрофические результаты.

     Цели  будут основой процесса стратегического планирования, если руководство правильно их сформулирует, эффективно их институционализирует, информирует о них коллектив и стимулирует их осуществление. Цели призваны отражать общественные ценности руководства и реалии компании. Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, включающего определение долгосрочных перспектив развития предприятия, его главных подразделений; разработку мероприятий по претворению в жизнь стратегии и реализации планов; осуществление контроллинга, в рамках которого выявляются все основные проблемы, возникающие в рамках практического выполнения всего предусмотренного в стратегии фирмы, устраняются появляющиеся отклонения от стратегической линии.

     В процессе стратегического планирования осуществляются: распределение ресурсов - материальных и денежных фондов, специалистов и т.д.;

     учет  воздействия внешней среды, охватывающей все действия стратегического характера, которые совершенствуют отношения.

     Успех стратегического планирования на предприятии  в значительной мере основывается на использовании потенциала контроллинга. Но в то же время практика контроллинга находит в России все более широкое применение не только при совершенствовании плановых методов управления, но и при внедрении новых форм менеджмента, частности управления по проектам. Как известно, проект-менеджмент представляет собой систему управления не постоянными, а временными объектами управления (проектами). В условиях быстро изменяющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет без промедлений реагировать на изменения рыночной ситуации. В этом случае для решения проблемы формируется временный коллектив, составляется его бюджет, назначается руководитель, отвечающий за данный проект. Вместе с тем возникают и определенные сложности, связанные с необходимостью выделения компанией соответствующих денежных и других ресурсов для реализации проекта и обеспечения систематического контроля за их использованием, а также за ходом воплощения проекта в жизнь.

     Примером  успешного внедрения управления по проектам и системы контроллинга может служить практика холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", которая занимается переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также реализацией продуктов этой переработки. "ГТолихим" состоит из головной компании и ряда сбытовых, выступающих самостоятельными фирмами. Компания производит закупку, переработку и продажу товаров самостоятел ьно каждой фирмой (в том числе и головной), а также прохождение сделки (проекта) через все или некоторые фирмы группы.

     В связи с систематически изменяющимися  и крайне сложными условиями работы на определенном этапе развития руководство компании стало испытывать острейший недостаток комплексной оперативной информации о всех сторонах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, ценах, сроках исполнения контрактов и т.д. Возникли серьезные проблемы с анализом и планированием деятельности фирмы. В этой обстановке прежде всего стали внедрять бюджетирование - разработку и реализацию бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюджетов движения денежных средств). Это помогло лишь частично. Решить же проблему я целом удалось лишь при внедрении системы контроллинга.

     Оказалось, что бюджетирование гарантирует  только финансовые показатели, дает возможность  выявлять прибыль. Иное дело при контроллинге, когда открывается возможность ориентироваться и на натуральные показатели. В отчете наряду с затратами фиксируются человеко-часы работы, объемы закупок и продаж, информация о движении товаров. Именно таким образом упрочивается связь с производством. Становится нетрудным оценить, например, уровень затрат на тонну закупленного сырья или на тонну реализованного продукта после переработки сырья, уровень рентабельности продукта, эффективность каждого конкретного проекта.

     Благодаря такой практике становится реальным оценить не только движение денежных потоков, но и практическое выполнение проекта в натуральном выражении (отгрузки, продажи).

     В свою очередь, это очень облегчает контроль и за реализацией всего намеченного в стратегических плановых программах холдинга. В этой компании достигнуто совмещение в одном отчете информации, полученной из разных звеньев системы управления. Как показала практика, это не только позволяет объективно оценивать результаты, но и помогает выявлять глубинные причины отклонений от наметок плана, которые появились в результате деятельности компании.

     Планирование  осуществляется здесь сверху вниз и  снизу вверх. Формируются стратегический, годовой и квартальные планы, детализированные до месяца. В последующем планирование идет вниз на уровень фирмы и на уровень проекта. Бюджеты фирмы и проекта строятся "перекрестно": первый имеет разбивку по проектам, а второй - по фирмам, если задействованы несколько фирм. В соответствии с установленными бюджетами набирается портфель заказов, после чего планирование приобретает более детальный характер, при этом активно используются возможности анализа.

     Самый малый элемент данного процесса - это часть общего проекта в пределах одной фирмы, для которой она является "своим" проектом. На данной основе появляется возможность составления таблиц, где фиксируются и натуральные показатели, и их движение. Такого рода детализация планирования имеет особое значение, поскольку становится возможным анализ конкретной ситуации по отдельным проектам.

     Эффект  заключается и в том, что при  разработке проекта рассматриваются  самые различные варианты его выполнения. Сошлемся на проект "Бензол", при подготовке которого были изучены десятки вариантов переработки, цены транспортировки, специфика условий переработки (коэффициенты выхода готовой продукции), отобраны три наилучших варианта, по каждому из которых были проведены детальные плановые расчеты и только после этого был принят один оптимальный вариант, ставший проектом. В результате становится возможным контролировать в сравнении с запланированным действительное движение денег, продукции. Становится, например, несложным определить, кто конкретно не сделал все необходимое для предусмотренного продвижения товара.

     В рамках такой системы трейдеры коммерческого  отдела способны самостоятельно рассчитывать различные варианты своих проектов и выявлять оптимальные.

     Низовые звенья получают максимальную самостоятельность. Руководители фирмы задают только общие "правила игры", формируют портфель заказов, отдельные проекты, определяют их руководители. Для этого они располагают всей необходимой информацией: уровень цен на сырье, затраты на транспортировку, коэффициенты переработки на разных предприятиях. В контрактах фиксируются объемы продукции и цены. Поэтому нет проблем в определении дохода проекта (разница между доходными поступлениями и производственными затратами). Маржинальный доход, показатели маржинальной рентабельности лежат и в основе оценки деятельности фирмы в рамках конкретного проекта. По каждой фирме и холдингу в целом определяется прибыль (убыток), а также рентабельность. Общие же расходы на управление покрываются за счет общей прибыли.

     Общую систему управления холдингом и место в ней контроллинга могут охарактеризовать следующие данные:

     Таблица 2 – Система управления холдингом

Сферы, в которых внедряется контроллинг, постоянно расширяются. Но наиболее активно в России он распространяется в организациях финансово-кредитной системы. Здесь уже накоплен обширный опыт эффективного использования потенциала контроллинга в деле повышения результативности рыночного хозяйствования, причем как внутри отдельных организаций, так и в деловых взаимоотношениях с хозяйственными партнерами[2].