Стратегия маркетинга на предприятии на примере ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

4. Усиление конкуренции со стороны иностранных авиакомпаний в сегменте как грузовых, так и пассажирских перевозок. Иностранные компании продолжают расширять свое присутствие в РФ. Так, например, немецкая Lufthansa, являющаяся лидером среди иностранных перевозчиков на отечественном рынке, планирует увеличить свое пассажиропоток в РФ и СНГ на 20 % (до 1.3 млн человек). Не отстают и другие зарубежные перевозчики, включая British Airways, Air China, China Eastern Airlines, которые повышают частоту рейсов в Москву и другие крупные города страны. Необходимо Аэрофлоту и другим авиакомпаниям предпринимать меры к повышению конкурентоспособности, чтобы увеличивать свою долю на рынке, а не уступать ее иностранным компаниям. 
 

                                                      

                                                            Глава 3

3.1 Стратегия и развитие ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» 

Миссия  Аэрофлота - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. А так же наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения. 

Видение Аэрофлота – лидер рынка внутренних и международных регулярных авиаперевозок России.  

Ценности  Аэрофлота – клиентоориентированность = ценность услуги для потребителя = добавленная стоимость для авиакомпании.

  

Стратегические  цели

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.  

Генеральные цели ОАО «Аэрофлот» до 2015 г.:

обеспечить увеличение доли ОАО «Аэрофлот» в суммарных  регулярных пассажирских перевозках авиакомпаний России по количеству перевезенных пассажиров до 30-35% при обеспечении рентабельности деятельности;

увеличить количество перевозимых группой Аэрофлот пассажиров ежегодно до 26 млн к 2015 году;

стать клиентоориентированной компанией – лидером среди  российских авиаперевозчиков по уровню лояльности пассажиров (компания, которую выбирают пассажиры). 
 

Для реализации своих стратегических целей компания определяет следующие приоритеты на рынке авиаперевозок:

-стратегия роста  (расширения присутствия на рынке), реализуемая посредством органического, маркетингового роста и приобретения авиакомпаний;

-рыночная стратегия  – лучшее соотношение ценности  и цены для выбранных сегментов  потребителей (баланс отраслевого  паритета по издержкам и дифференциации  качества);

-стратегия конкурентных  преимуществ – использование сетевой модели перевозок с формированием ХАБа в аэропорте Шереметьево, региональных ХАБов в России и на других целевых рынках с широкой сетью международных перевозок. Получать прибыль от лучшего знания желаний целевых потребителей.

  

Факторы успеха

Ключевые факторы  успеха ОАО «Аэрофлот» в 2015 г.:

-фокусирование  на поточных направлениях О&D (origin and destination);

-больше усилий  по удержанию существующих пассажиров;

-конкурентная  борьба за увеличение высокодоходных  пассажиров;

-самый высокий уровень безопасности полетов в России;

-полноценный  ХАБ в Шереметьево – эффективные  стыковки и пропускная способность;

-лидирующее  положение по доле регулярного  рынка гражданской авиации России;

-экономически  эффективный и адекватный сети  парк воздушных судов;

-дополнительная  потребительская ценность за  счет продукта и бренда. 
 
 
 

Для достижения стратегических целей Аэрофлот стремится:

1. Укреплять  свое лидирующее положение в  гражданской авиации России

2. Обеспечить  доставку пассажиров в большинство  крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами

3. Предоставлять  пассажирам стабильное качество  сервиса на уровне или выше  уровня конкурентов

4. Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

5. Создать эффективную  систему отношений внутри компании 
 

                            3.2 Основные направления развития 

Позиции на рынке

Aэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.  

На рынке международных  пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса SkyTeam, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих  из российских регионов за рубеж, а  также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлотa в перевозке пассажиров высоких классов.  

Сеть  маршрутов  

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией  на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту  рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.  

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и  иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.  

Парк  воздушных судов  

Аэрофлот располагает  самолетным парком, который является одним из самых современных, молодых  и быстрорастущих в Европе. Он насчитывает 118 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и В767.  

Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Airbus A350 и 22 лайнеров Boeing B787 Dreamliner с началом  поставок с 2016 года. С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые уже значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.  

Аэрофлот ожидает  поступления в свой парк российских региональных самолётов нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (имеется твердый заказ  на 30 самолетов SSJ-100).  

Аэропорт 

В 2009 году завершилось  строительство терминала «Шереметьево-3», который будет обслуживать все внутренние и международные рейсы Аэрофлота, а также рейсы авиакомпаний альянса SkyTeam. Терминал будет способен принимать до 12 млн пассажиров в год, фактически удвоив потенциал пропускной способности «Шереметьево».  

Терминал «Шереметьево-3» призван стать первым в России полноценным международным хабом, опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс: 143 стойки регистрации, в т. ч. 24 стойки саморегистрации (CUSS); 30 стоек регистрации трансферных пассажиров и негабаритного багажа. С целью повышения безопасности в новом Терминале будет применяться система распознавания багажа с использованием радиочастотных бирок (Radio Frequency Identification), которая кроме того, позволит сократить в среднем на 90% время обработки багажа.  

К услугам пассажиров 6 залов повышенной комфортности, 5 детских комнат, 25 магазинов, 18 предприятий питания. Аэрофлот и SkyTeam будут располагать тремя собственными бизнес-залами в залах международных и внутренних вылетов с зонами для комфортного отдыха.  

Безопасность

Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. Аэрофлот соответствует  высшим международным стандартам обеспечения  безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA – IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA. Является обладателем единого сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.  

Аэрофлот намерен  предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа.  

Продукт

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.  

Стратегическую  важность имеет развитие бренда компании. Программа ребрендинга призвана визуально укрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании базируется на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.  

Компания планирует  развивать программу поощрения  постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами  других авиаперевозчиков, а также  компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые  перевозки 

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает  расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией  и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией  на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.  

Аэрофлот полностью  отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.  

Повышение экономической эффективности

Стратегическая  цель Аэрофлотa в области экономической  эффективности – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и  доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения  высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.  

Аэрофлот также  намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектор  услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.  

За первые девять месяцев 2008 года чистая прибыль Аэрофлотa по МСФО составила 152 млн. долларов США, что ниже по сравнению с аналогичным  периодом 2007 года. Но даже в условиях глобального экономического спада  компания ожидает положительного финансового результата в целом за год, сравнимого с итогами 2007 года. Аэрофлот – одна из немногих авиакомпаний, завершивших 2008 год с прибылью.  

Аэрофлот намерен  обеспечить прибыльность путем активного  сокращения непроизводительных издержек, в результате практического отсутствия задолженности, а также благодаря тому, что к настоящему времени уже завершил ряд крупных проектов, имеющих большое значение для развития компании.  

Развитие  персонала 

Персонал –  ключевой актив компании. Главные  задачи Аэрофлотa в области управления персоналом - привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.