Стратегия маркетинга

 

                                               
 

                                             Содержание 

1.Стратегия маркетинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

2.Этапы разработки  стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

3.Планирование  стратегии маркетинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

    3.1 Матрица возможностей по товарам/рынкам. . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

    3.2 Матрица "Бостон консалтинг груп". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

    3.3 Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль. . . . . . . 9

    3.4 Общая стратегическая модель Портера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4.Фирменная стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 

Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Стратегия  маркетинга 

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма  выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив  открывает различные возможности  для маркетологов. Например ценовая  стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды. 
 

2.Этапы разработки стратегии 

               Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

             1.процесс стратегического планирования- выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами

             2.процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

               Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.

              Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию ,а сложная –несколько на различных уровнях действия.

             Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1.Анализ окружающей  среды:

             а) внешняя среда

            б) внутренние возможности 

2.Определение  политики предприятия  (целеполагание)

3.Формулирование  стратегии и выбор альтернатив 

а) стратегия маркетинга

б) финансовая стратегия

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства

д) социальная стратегия

е) стратегия организационных изменений

ж) экологическая стратегия 

             Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1.Цели и задачи  предприятия

2.Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи

3.Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы)

4.Функциональные  стратегии

5.Наиболее значимые  проекты

6.Описание внешних  операций

7.Капиталовложения  и ресурсное распределение

8.Планирование неожиданностей 

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе

а) объем годовых продаж по группам продуктов

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям

в) годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям 

г)изменения  в наборе продуктов и доля рынка

д) программа ежегодных капитальных затрат

е) годовые денежные потоки

ж) баланс на конец последнего года

з) политика поглощений и приобретений 

             Формирование стратегии маркетинга сферы услуг является более сложной задачей в сравнении со стратегией маркетинга товара. Это обусловлено свойствами услуги: неосязаемости, невозможности создания запасов, непостоянства качества, неотделимости, недолговечности, ограниченности доступа по времени, отсутствия владения услугой. Это требует уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивысшую ценность во время предоставления услуги.

              Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля.

             Теория маркетинга классифицирует  возможности роста предприятия  следующим образом:

1.Интенсивный  рост - глубокое внедрение на рынок( увеличение сбыта товаров на существующих рынках),расширение границ рынка( внедрение товаров на новые рынки),совершенствование товара( создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках)

2.Интеграционный  рост – регрессивная интеграция ( покупка предприятий- поставщиков),прогрессивная интеграция (покупка оптовых распостранителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

3.Диверсификационный  рост – концентрическая диверсификация (распределение новых товаров  по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение  новых товаров старому рынку  через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках). 
 

3.Планирование стратегии маркетинга 

Четыре подхода  к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица  возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг групп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга. 

    3.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам 

                Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

 Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  расширить сбыт имеющихся товаров  на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она  

может проникать  на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма  не стала чересчур зависимой от одной  ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.  

 

     3.2. Матрица "Бостон консалтинг груп" 

                 Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы  лежит предположение, что чем  больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль  

в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них .

"Звезда" занимает  лидирующее положение в развивающейся  отрасли. Основная цель - поддержать  отличительное преимущество фирмы  в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные  прибыли, но требует больших  объемов ресурсов для финансирования  продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".