2.3. Внешняя среда как причина формирования новой стратегии предприятия

 

     В относительно спокойной внешней  среде предприятие «К-РолиК» направляла свои усилия на совершенствование, оптимизацию, и повышение эффективности текущей хозяйственной деятельности, то есть процесса функционирования. Основной задачей ставилось поддержание текущих экономических показателей организации на постоянном уровне. Долгосрочных целей не устанавливалось.

     Общее кризисное состояние экономики (и  как следствие падение объемов  производства), обострение конкурентной борьбы, неплатежеспособность части клиентов обуславливают необходимость разработки на предприятии новой стратегии развития в долгосрочной перспективе. Появляется необходимость усиления позиции фирмы на рынке, сохранения текущих и привлечение новых клиентов.

     Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

     При разработке новой стратегии развития «К-РолиК» тщательно изучалось наличие и работа потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве", уровень конкурентоспособности других участников рынка, влияние покупателей на уровень цен и качество услуг, оказываемых организацией.

     В целях повышения стабильности организации, необходимо уделить особое внимание на минимизацию издержек и расходов фирмы. В какой то степени необходима централизация управления и контроль за всеми финансовыми операциями. С другой стороны, при решении некоторых (творческих) вопросов важна децентрализация управления в целях выпуска «оригинальной» продукции. Это позволяет «выделиться» среди потенциальных конкурентов и расширить занимаемый фирмой сегмент рынка.

 

Глава 3. стратегическое управление ООО «К-ролик»

3.1. Миссия организации

 

     В данной главе предлагается разработка конкурентоспособной антикризисной стратегии для ООО «К-РолиК». Постараемся исправить те ошибки, которые не дают развиваться организации более быстрыми темпами.

     Как мы уже знаем, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 3.1): 

Рис. 3.1. Алгоритм стратегического управления 

     Рассмотрим  подробнее основные этапы стратегического  управления.

     Первым  шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.

     Выбop миccии opгaнизaции являeтcя пepвым  и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи cтpaтeгичecкoм  плaниpoвaнии.

     Наша  миссия заключается в том, что, используя индивидуальный подход и тесное взаимодействие с клиентом, мы успешно решаем задачи, которые они ставят перед нами. Уникальность нашей организации заключается в комплексном подходе предоставляемых услуг в сфере рекламы. Идеи фирмы выходят за пределы традиционных методов продвижения. Мы не боимся экспериментировать с новыми способами творческого выражения. Подобный подход позволяет задавать тон на рынке, не забывая об уже существующих тенденциях в мире рекламы. Сущность нашей деятельности – способствовать развитию и процветанию наших клиентов. В результате наша продукция (услуга) работает на благо наших клиентов, что подтверждает эффективность рекламы.

3.2. Дерево целей фирмы на предстоящий год

 

      Обязательную  процедуру стратегического управления составляет построение дерева целей и задач. Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей. Главная цель разбивается на несколько целей (функций), которые в свою очередь разбиваются на задачи (если это необходимо), выполнение которых позволит достичь главную цель фирмы.

      Формулирую  главную цель ООО «К-РолиК» мы пользовались так называемыми SMART-критериями, которым эта цель должна соответствовать. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

      Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится  с конкретным сроком.

      Учитывая  все изложенные критерии конструирования  главной цели организации, можно  сформулировать цель ООО «К-РолиК». На сегодняшний день, учитывая социально-экономическое состояние нашего региона и страны в целом, деятельность конкурентов, заказчиков, поставщиков главная цель имеет формулировку: в целях улучшения состояния всех работников организации, увеличить рост чистой прибыли на 25% за один год (Рис. 3.1).

      Главная цель разбита на несколько функций (подцелей):

      - маркетинг и персонал (увеличение роста продаж). Этим занимается отдел продаж организации;

      - производство (снижение стоимости производства). Даная функция возложена на отделы по производству аудио и видео роликов;

      - разработка новой продукции. Работа креативного отдела и отдела маркетинга.

      Соответственно  функции в процессе разбиваются  на конкретные задачи. Например, мотивация  персонала может заключаться  в повышении премий, за счет увеличения процента с продаж или составлением планов и дополнительным премированием  в случае выполнения плана. Поиск и привлечение новых клиентов заключается в размещении рекламы в разных источниках (газеты, статьи в журнале, радио, телевидение, интернет).

      Дерево  целей ООО «К-РолиК» изображено на рис. 3.1. 

 

      

Рис. 3.1. Дерево целей организации 

 

3.3. SWOT –АНАЛИЗ

 

      Продолжим разработку и выбор стратегии с анализа внешней среды организации. Основное предназначение внешнего анализа определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть у фирмы в настоящем и будущем, определить стратегические альтернативы.

      После оценки внешней среды определяем внутренние силы организации, чтобы  реализовать возможности. Производим комплексное исследование производства, персонала, финансов, культуры организации. Как уже было сказано ранее, комбинация внешнего и внутреннего анализа называют SWOT-анализом.

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses ) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития нашего бизнеса:

• Как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нам нужно больше всего опасаться?

      Проведем  оценку рыночной ситуации, в которой  действует наше предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться. Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (Рис. 3.2). 

Рис. 3.2. SWOT-анализ ООО «К-РолиК» 

      Анализируя  данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса  ООО «К-РолиК» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

      Необходимо  отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Рис. 3.3). Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая) [18].