Рис. 3.3. Матрица возможностей ООО «К-РолиК» 

      Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

      Так, на анализируемое предприятие наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

• возможность расширения ассортимента оказываемых услуг;
• более высокое относительно конкурентов качество услуг;
• снижение арендной платы помещения;

      Схожая  матрица составляется и для оценки угроз (Рис. 3.4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая). 

Рис. 3.4. Матрица угроз ООО «К-РолиК» 

      Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность  для предприятия и требуют  немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:

• обострение конкурентной борьбы;
• низкий уровень знаний клиентов в области рекламы;
• падение спроса покупателей;

      Угрозы  в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации [18].

      Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО «К-РолиК», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

• поле «Сила и возможности»;
• поле «Сила и угрозы»;
• поле «Слабые стороны и возможности»;
• поле «Слабые стороны и угрозы».

     В рамках данного анализа каждому  полю соответствуют определенная стратегия  управления обществом и ряд экономических  методов по ее реализации, общей  направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

3.4. Портфель стратегий

      Сущность  принятия стратегического решения  состоит в том, что мы должны выбрать  определенную стратегию развития фирмы. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

      Существует 4 типа стратегий, однако, между типами стратегий и альтернативными  стратегиями существует огромная разница. Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели [10].

      Совершенно  очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

      Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, разработаем стратегии, исходя из результатов этого анализа, то есть такие стратегии, которые направлены на использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия. В соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

• Стратегия использования возможностей внешней среды
• Стратегия устранения угроз внешней среды
• Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия
• Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия

      Результатом этапа разработки стратегических альтернатив  является окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который представлен в виде табл. 3.1., позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей. 
 

      Табл. 3.1.

      Портфель  стратегий ООО «К-РолиК»

3.5. Реализация стратегии

     Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [15].

      Анализируя  портфель стратегий, разработанный  в предыдущем параграфе данной курсовой работы, и оценивая внутренние ресурсы  организации, руководство ООО «К-РолиК пришло к выводу что разумнее всего будет использовать комбинированную стратегию.

      В первую очередь решено было придерживаться стратегии сокращения расходов. Основной ее идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительная особенность данной стратегии от стратегии сокращения в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров.

      В рамках данной стратегии в ООО «К-РолиК» уже было сделано несколько шагов. Благодаря высокой степени соблюдения договорных обязательств с собственниками помещения (ООО «Вологдамелиорация»), а также благодаря постоянству финансовых показателей были заключены новые договора аренды, и как следствие, плата за пользование помещением для рабочих офисов существенно была снижена.

      Еще одним шагом к сокращению издержек было подключение к новым тарифам  сотовой связи работников организации  и к новому провайдеру интернет, что тоже в сумме значительно снизило общие затраты фирмы.

      В долгосрочной перспективе было принято придерживаться стратегии центрированной диверсификации. Сущность ее заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

      В рамках данной стратегии, на основе имеющихся ресурсов, наша фирма недавно стала оказывать новый вид услуг в сфере рекламы. Данный продукт не имеет пока конкурентов в нашем регионе, и мы надеемся, что его выпуск существенно окажет положительное влияние на стабильность деятельности организации, привлечет новых клиентов и улучшит финансовые показатели фирмы.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Результаты  проведенного исследования позволяют  сделать обобщения и сформулировать следующие выводы. Стратегическое управление предприятием – это деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Оно является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, особенно в условиях рыночной нестабильности.

      Стратегическое  управление в широком смысле включает в себя решение следующих задач: анализ текущего состояния, формирование желаемого состояния и реализация намеченных планов.

      Разработка  миссии организации, постановка и формулировка основных целей и задач предприятия, анализ внешней и внутренней среды – это основные и важные этапы стратегического управления, без которых невозможно прийти к правильному и эффективному управленческому решению.

      После определения стратегии развития организации, принятия необходимых  стратегических решений наступает  этап ее реализации, без которого мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления. Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

      Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности. Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения. Для этого и необходимо тщательное изучение сферы стратегического управления на предприятии.

      После изучения теоретических и методологических основ и принципов стратегического управления мы перешли к разработке стратегии развития ООО «К-РолиК».

      Для начала мы ознакомились с общей характеристикой  организации, проанализировали ее внешнюю  и внутреннюю среду, ресурсы, кадровый состав. Был произведен анализ существующей стратегии фирмы, так как без знания настоящего невозможно идти в будущее. После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ООО «К-РолиК», мы сделали вывод, что нынешняя стратегия предприятия довольно неэффективна. Темпы роста продаж очень низки; вследствие отсутствия какой-либо рекламы и появления новых сильных конкурентов, ООО «К-РолиК» теряет большое количество клиентов. Также некоторые внутренние ресурсы организации используются неравномерно и не на 100 %.