Отделить  этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной  из них не просто. В реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают  и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

     Реализация  стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация — установление связей, системы взаимодействия и согласованности элементов системы.

     Приверженность  к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [8, с. 125-127].

1.3. Роль стратегического управления в развитии организации

     «Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти» (Джоел Росс, Мишель Ками) [13].

     Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.

     Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое рыночное управление позволяет:

• форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
• принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
• обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах;
• помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
• создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений — все это становится основой стратегического управления бизнесом;
• обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
• помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания [1, с. 36-38].

     Значение  стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     В прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

     Если  раньше считалось, что большой имеет  лучшие шансы победить в конкуренции  по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [7, с. 7].

Глава 2. общая характеристика ООО «К-ролик» и анализ существующей стратегии

2.1. Характеристика организации

     Полное  официальное наименование организации: “Общество с ограниченной ответственностью “К-РолиК”. Место нахождения: Российская Федерация, Вологодская область, г. Вологда, ул. Предтеченская, оф. 407. Официальный сайт фирмы www.pskrolik.ru. Директором данного предприятия является Шелыгин Александр Николаевич.

     Основным  видом деятельности является производство и размещение на теле- и радиоканалах рекламных аудио – и видеороликов, а также оказание услуг населению в сфере аудио- и видеозаписи.

     ООО «К-РолиК» является малой организацией (общий персонал фирмы насчитывает 10 человек, работающих на постоянной основе) и построена на принципах единоначалия, то есть во главе всех подразделений стоит один руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Организационная структура управления фирмы является линейной (рис. 2.1). 

Рис. 2.1. Организационная структура фирмы

2.2. Анализ существующей стратегии

     Уяснение  текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

     Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существующую стратегию можно выявить по внешним и внутренним факторам деятельности фирмы [7, с. 52].

     Внешние факторы. Организация «К-РолиК» существует на рекламном рынке г. Вологды 6 лет. За это время она прошла стадию становления, вошла в стадию роста и приобрела достаточно многочисленный круг клиентов и партнеров, как на территории города, так и за ее пределами (в.ч. и за рубежом). За это время она стала неоднократным призером, финалистом и победителем различных всероссийских конкурсов рекламы.

     Размах  деятельности организации действительно широк (от Владивостока до Чикаго) благодаря тому, что услуги, оказываемые ею в сфере производства рекламных роликов, в основном являются интеллектуальными и не материальными, поэтому их оказание потенциальным клиентам ведется исключительно через всемирную четь Интернет.

     Продукция фирмы является специфической, степень разнообразия ее низок, что ограничивает круг потенциальных клиентов компании. К тому же, стоимость ее несколько превышает стоимость на аналогичную продукцию многих конкурентов. Но, благодаря тому, что организация ООО «К-РолиК» имеет высокоспециализированное производство, качественный маркетинг и берет на себя весь творческий и технологический цикл производства роликов — от создания сценария до его воплощения в готовый продукт, в соответствии с пожеланиями клиента, покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.

     За 5 лет структура, направленность и общий характер деятельности фирмы практически не менялась, недвижимость не приобреталась. Существенных капиталовложений не производилось.

     Внутренние  факторы можно подразделить на две группы. В первую группу входят факторы, формирующие систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды. Вторую группу образуют факторы, характеризующие "внутренние ресурсы" организации [14].

     Первая  группа:

• частная форма собственности на средства производства;
• малый размер организации и линейная организационная структура, обусловливающая мобильность экономической системы в процессе принятия управленческих решений;
• специализация компании в развивающейся области (особенно в нашем регионе);
• отсутствие как таковой основной цели ее деятельности;
• значительная доля на рынке.

     Вторая  группа:

• финансово устойчивое положение в течение 6 лет и независимость от внешних источников финансирования;
• профессиональное студийное оборудование и новейшее программное обеспечение, позволяющее производить продукцию на современном уровне;
• профессиональный кадровый персонал организации, возможность привлекать профессионалов для производства продукции из смежных областей деятельности фирмы.

     До  недавнего времени в ООО «К-РолиК» миссия отсутствовала, а, как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации.

     Исходя  из анализа внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что ООО «К-РолиК», обладает высоким внутренним потенциалом, широкой сетью постоянных клиентов, имеет прекрасных дизайнеров, креативщиков, звуко- и видеорежисеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Основная стратегия деятельности фирмы была заключена в специализации в производстве продукции и поддержания ее на высоком уровне. Фирма всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций. Ценовая политика организации прежняя: цены чуть выше, чем у ближайших конкурентов-соседей.