Стратегическое управление автомобильным предприятием

    Далее строим диаграмму «профиля среды» (рис. 3). 

    Рис. 3. «Профиль среды» 
 

    Выводы  по анализу внешней  среды:

    1. Наиболее благоприятными для  ЗАО «Автосервис»  являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

    2. Значительную опасность представляет  технологический фактор использования морально устаревшего транспортного оборудования. Покупка нового современного оборудования не всегда возможна ввиду его высокой стоимости. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения новых транспортных услуг. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.

    3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный – фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

    4. Социально – демографические  факторы менее значимы. Отрицательное  влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «Автосервис»

Секрет  успеха в том, чтобы  использовать свой шанс, когда он появится. (Бенджамин Дизраэли).

    Стратегический менеджмент должен обеспечить конкурентоспособное соответствие, баланс между организацией и внешней средой. В связи с этим следующим шагом после анализа внешней среды является выявления возможностей и угроз, сил и слабостей ЗАО «Автосервис» и определение множества связей  и отношений между ними, которые в дальнейшем используются для разработки (корректировки) миссии организации и ее стратегии (рис. 4).

    Применяемый для такого сопоставительного анализа  метод получил название SWOT анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats  - сила, слабость (СС), возможности, угрозы (ВУ).

         Рис. 4. Схема SWOT - анализа

Составляем  список ВУ возможностей и угроз ЗАО  «Автосервис».

    Список возможностей ЗАО «Автосервис» .

    Список  угроз предприятию ЗАО «Автосервис».

    Составляем  список СС сильных и слабых сторон ЗАО «Автосервис» (используя ключевые факторы успеха (КФУ) :

    Список  сильных сторон ЗАО «Автосервис».

    Список  слабых сторон ЗАО «Автосервис» .

    После составления списка ВУ и СС разрабатывается  матрица SWOT

SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Вопрос в том, каково соотношение сил и слабостей и как склонить стратегический баланс в пользу активов. При этом учитываются:

1. Взаимосвязанность факторов. Факторы составляют единую систему среды, поэтому изменение одного фактора приводит к изменению других факторов. Задача менеджера, наблюдая и анализируя динамику факторов, выделить эти связи, их силу, их направленность.
2. Сложность среды. Под сложностью среды понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также степень их изменчивости и взаимовлияния.
3. Динамика среды. Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Динамика среды во многом зависит от отрасли, в которой работает организация.
4. Неопределенность внешней среды. Зависит от степени открытости и демократичности общества, возможности получить релевантную информацию о внешней среде.

Матрица SWOT анализа

    Использование матрицы основано на комбинаторном  анализе возможностей и угроз, сил и слабостей. Внутри матрицы образуется четыре поля, применительно к которым формулируются следующие общие рекомендации:

    ПОЛЕ  «СИВ» (силы и возможности).  Следует разрабатывать стратегию по мобилизации сильных сторон организации для использования предоставляющихся извне возможностей.

    ПОЛЕ  «СЛВ» (слабости и  возможности). Разрабатываемая стратегия должна помочь компенсировать слабости организации появившимися внешними возможностями.

    ПОЛЕ  «СИУ» (силы и угрозы). Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.

    ПОЛЕ  «СЛУ» (слабости и  угрозы). Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

    Всегда  следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.  

Определяем  положение предприятия  на матрице SWOT-анализа и смотрим рекомендации.

В результате проведенного комбинаторного анализа внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «Автосервис»,  мы выяснили, что рынок представляет для предприятия больше возможностей, чем угроз. Диагностика внутренней среды данной организации показала преобладание сильных сторон над слабыми. В итоге мы можем отнести предприятие к полю «СИВ»  матрицы  SWOT-анализа и принимаем к сведению соответствующие рекомендации (мобилизация сильных сторон для использования возможностей). 

Выбираем  стратегии функционирования и развития 

Анализируя сильные  стороны и возможности окружающей среды, выбираем для предприятия стратегию диверсификации, т.е. ориентацию на несколько приоритетных направлений деятельности, в которых предприятие наиболее конкурентоспособно с дальнейшим усилением его конкурентоспособности за счет активной работы с основными клиентами и  учету их пожеланий. 

Среди стратегий  развития выбираем стратегию роста (внутреннего роста) за счет постепенного расширения перечня услуг ( в будущем планируется развитие  таких услуг как поездки по г. Пензе и Пензенской области для V.I.P. – гостей и не только, услуга «Семейный / личный водитель»). Также, в целях использования возможностей (№1 и 2 из. табл. 1) планируется наладить тесное сотрудничество с основными поставщиками автомобилей.