Стратегическое управление автомобильным предприятием

Т.о. дальнейшая разработка тактики и плана  действий (мероприятий) будет проводиться на основе выбранных стратегий, основными моментами которых являются - расширение списка услуг, а также поддержание и дальнейшее повышение конкурентоспособности (за счет работы с клиентами и поставщиками автомобилей).

Формируем стратегии ЗАО «Автосервис».

    Первая  стратегия состоит в упрочении своего текущего положения в сознании потребителей. Так, ЗАО «Автосервис», занимающее в настоящее время не первое  место в предоставлении автотранспортных услуг, сделало это своей сильной стороной: «Мы — не лидеры, но стараемся больше других». 

    Вторая  стратегия состоит в том, чтобы найти и занять свободную позицию, которую признало бы достаточное количество покупателей. Так, в ЗАО «Автосервис» в своей деятельности использует такую особенность своей работы, как быстроту реагирования на запросы клиентов и поэтому позиционирует себя как «оперативный». 

6 Раздел: Формирование функций и структуры предприятия

    Определяем  функции предприятия и его  организационную структуру.

    Функции фирмы.

 

В соответствии с функциями формируем организационную  структуру для фирмы.  
 

Разработка  структуры фирмы

    Характеристика  организационных структур управления:

    1. Линейная орга низационная структура управления. Характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе строится иерархия руководителей данной системы. Таким образом, линейная организационная структура управления (рис. 5) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполните лей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Линейную структуру управления отличают следующие достоинства:

    • простота организационной структуры;

    • полная ответственность линейного  руководителя за результаты работы.

    Недостатком данной структуры является предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.). Эти требования очень трудно реализовать в условиях научно-технического прогресса и постоянного усложнения взаимосвязей.

    Рис. 5. Линейная организационная  структура управления предприятием

    2. Функциональная организационная структура управления. Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на отдельных видах управленческой деятельности (рис. 6).

    Преимуществом функциональной организационной структуры управления является повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений путем функциональной специализации управления, при этом в отдельных случаях возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений.

    Рис. 6. Функциональная организационная структура управления предприятием

    Недостаток  данной структуры заключается в дуализме управления, т. е. двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления, что влечет раз личные перебои в работе и, кроме того, неблагоприятно влияет на моральное состояние сотрудников.

    3. Линейно-функциональная организационная структура управления. Представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Линейный руководитель имеет возможность формировать так называемые ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур.

 К основным достоинствам данной структуры относятся:

 • повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения  советников);

 • полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

 Недостатками  структуры являются:

 ♦ возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

 ♦ возможное затруднение процессов  разработки и принятия управленческих решений из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

    4. Дивизионалъная организационная структура управления. Обычно называется скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме» (рис. 7). В рамках этой структуры функционирует несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такая форма организационной структуры выбирается с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

    Рис. 7. Упрощенная схема  дивизиональной организационной  структуры:

    А, Б, В - фирмы, специализирующиеся на разработке и реализации прибыльного продукта (соответственно А, Б, В)

   Преимуществами  данной организационной структуры являются:

   • ориентация на источник прибыли - прибыльный продукт;

   • децентрализация в условиях специализированных фирм, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

   • скоординированное управление, которое  положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе политики на рынке, политики развития персонала в целом, проведения рекламной кампании, формирования имиджа фирмы в целом.

    Существенным  недостатком реальной структуры управления данного типа является ее сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии.

    5. Матричная организационная структура управления. Наиболее эффективна в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высокими уровнями квалификации кадров и творческого потенциала, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства. Однако в условиях активизации инновационных процессов может быть успешно применена в других сферах, в частности в турбизнесе.

    Матричная структура очень быстро адаптируется к происходящим изменениям. Она представляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новая услуга, новый вид транспорта, новый маршрут и т. д.). В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса.

    Для ЗАО «Автосервис» принимаем функциональную организационную структуру управления, которая показана на рис. 8. 

• Рис. 8. Организационная  структура ЗАО «Автосервис».

 

7. Раздел: Составление  сметы расходов  на организацию  работы предприятия 

 

        

8. Раздел: Планирование времени на организацию проекта

       В данном разделе описываются основные этапы инвестирования в начале проекта, подсчитывается сумма начальных  затрат и время подготовки к реализации проекта. В заключении строится календарный план подготовки проекта.  

       Календарный план: 

 
 

По календарному плану подготовка проекта займет 23 дня, затраты составят в сумме 320 тыс. руб. 

9. Раздел: Расчет стоимости услуг и планирование реализации

Ежемесячные или условно-постоянные затраты на реализацию проекта составят:

Расходы на заработную плату: 

 

Итого в месяц  фонд заработной платы составит 63 500 руб.