Стратегическое управление предприятием

                                Содержание

Стратегический контроллинг………………………………………..3

Стратегии диверсификации………………………………………….8

Список использованной литературы…………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        Стратегический контроллинг. 
 
  В большом экономическом словаре приводятся следующие определения: 
 
   Контроль (фр. controle – проверка) – составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, планами, договорами, проектами, соглашениями.   
 
Контролинг – система постоянной оценки всех сторон деятельности предприятия, его подразделений, руководителей, сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения заданий стратегического плана, выявления отклонений и принятия безотлагательных, энергичных действий, чтобы намеченные рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. 
 
Анализируя эти определения, можно придти к следующим выводам: 
 
1.     контроль – это функция управления; 
 
2.     конроллинг – это система оценки. 
 
   Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. 
 
Однако это не детальное описание  внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т.д., что в конечном итоге должно определить, выживает ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет. 
 
    Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегии организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней и внешней среды. 
 
   Данную функцию выполняет стратегический контроллинг. «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков». 
 
   Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем: 
 
1.     проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость; 
 
2.     текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов; 
 
3.     контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров; 
 
4.     контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени; 
 
5.     текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий; 
 
6.     проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени; 
 
7.     периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев; 
 
8.     периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации. 
 
   Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам. 
 
  Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения "затраты - прибыль". 
 
  Вышеизложенное определяет объекты стратегического контроллинга. К ним относятся относительные данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом. 
                                    Методы контроллинга. 
 
   Контроль есть управленческая функция, позволяющая сопоставить достигнутые результаты с запланированными. Иногда говорят, что контроль есть способ, механизм, обеспечивающий сравнение результатов с поставленными задачами. В определенном смысле контроль представляет собой завершающий этап управленческой деятельности, позволяющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными. Стратегический контроллинг сводится к сравнению фактических результатов деятельности с миссией и установленными стратегическими целями. 
 
   Предварительный контроллинг начинается задолго до начала какого – либо целеустремленного действия. Задача котроллинга в этом случае заключается в выяснении целесообразности самого действия в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. В рамках предварительного стратегического контроллинга производится выяснение адекватности поставленных целей и приоритетных направлений деятельности. 
 
   Направляющий конроллинг осуществляется от нала реализации стратегии и до достижении требуемого результата. В ходе реализации стратегии происходит непрерывное измерение и оценка состояния и поведения контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения  целеустремленного действия. 
 
   Таким образом, суть метода направляющего конроллинга заключается в постоянном сопровождении, слежении и управлении ходом совершаемого целеустремленного действия или хозяйственной операции. В рамках стратегического управления предприятием направляющий конроллинг сводится к мониторингу состояния управляемого объекта  и проверке соответствия этого движения  выработанной миссии и наиболее общим целям. Так, например, в среднесрочной программе  развития российской экономики предполагается ее диверсификация, повышение удельного веса обрабатывающих отраслей промышленности по сравнению с добывающими. В то же время, если после принятия такой программы наблюдается дальнейшее увеличение удельного веса нефтяной и газовой промышленности в объем объеме промышленного производства, то направляющий конроллинг должен выявить причины этого явления и привести к соответствующим решением в сфере государственного регулирования российской экономики. 
 
   Метод направляющего конроллинга широко применяется в непрерывных технологических процессах и крупных технических системах. Мене широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку является сложным и дорогим. Например, в подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сот крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблюдение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной точки зрения, так и с технической. Однако внедрение современных информационных технологий управления постепенно создает предпосылки для более широкого применения метода направляющего контролинга в управлении хозяйственными организациями. 
 
  В отличие от метода направляющего контроллинга не происходит отслеживание действий от начала до конца. Метод фильтрующего контроллинга подобен фильтру, проходя через который, действие может быть остановлено или продолжено. Если ход процесса не соответствует установленным нормам контроллинга, то фильтр срабатывает так, что действие приостанавливается до тех пор, пока не будет приведено в соответствии с установленными требованиями. Например, важные договора, заключенные между правительствами, подлежат проверке и ратификации законодательными органами, то есть они вступают в силу только после того, как законодательные органы  пропустят их через соответствующие фильтры. Фильтрующий контроллинг возможен и в ходе разработки и реализации самого стратегического плана той или иной организации. Так, например, в том случае, если стратегия развития разрабатывалось кулуарно, без привлечения исполнителей той стратегии, а также если данная стратегия  не доводится до исполнителей в виде понятных образов, лозунгов и в других доступных формах, то нет смысла продолжать такую деятельность.  Фильтрующий контроллинг в этом случае должен приостановить и скорректировать работу по формированию и реализации стратегии развития организации. 
 
   Метод последующего контроллинга проводится после завершения действия на основе сравнения его с существующими нормами контроллинга. Примером такого метода контроллинга является ревизия использования трудовых ресурсов, денежных средств, контроллинг финансовых результатов, в том числе рентабельности работы предприятия за анализируемый период. Поговорка «цыплят по осени считают» довольно точно отражает смысл этого метода контроллинга. 
 
   Все четыре метода контроллинга могут понадобиться, чтобы контролировать работу предприятия в целом или какую – либо важную операцию. Если направляющий контроллинг проводится эффективно, то необходимость в    фильтрующем контроллинге отпадает. Если же направляющий контроллинг ведется неправильно или является слишком дорогим, тогда целесообразно использовать метод фильтрующего контроллинга.

                                 Стратегии диверсификации

Стратегия одного бизнеса как один из вариантов ведения бизнеса

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.

Преимущества стратегии одного бизнеса:

Работа в одном виде бизнеса снимает неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;

Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

Все руководство компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;

Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.

Это не все преимущества. Их достаточно много.

Недостатки стратегии одного бизнеса:

Значительный риск («все яйца сложены в одну корзину»[3] );

При спаде в отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.

2.Целесообразность диверсификации

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Хочу отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

3. Стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий :

1.Стратегии внедрения в новые  отрасли. Приобретение, создание новой  компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной  диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

 Стратегии входа в новый бизнес

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

Приобретение;

Создание новой компании внутри старой;

Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

 Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

 Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

 Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.