Стратегическое планирование на предприятии

Ключевые компетенции ЗАО «Стройсервис» - это технологические ноу-хау, надёжный процесс производства и крепкие отношениями с клиентами и поставщиками.

Сильные стороны: ЗАО «Стройсервис» использует инновационные технологии, высокий уровень квалификации персонала с большим опытом работы, сдача объектов с первого раза, доверительное сотрудничество с поставщиками, четырнадцати летний опыт. Слабые стороны: низкий уровень маркетинга (продвижения компании), небольшое количество клиентов, по сравнению с другими строительными фирмами.

Ресурсы ЗАО «Стройсервис»:

• Человеческие ресурсы: дружный, высокообразованный коллектив;
• Сырье: в строительстве используются качественные материалы;
• Капитал: строительство производится за счёт, накопленных активов организации;
• Информация: анализ рынка (информации о нём) позволяет двигаться ЗАО «Стройсервис» в нужном направлении;
• Технологии: использование инновационных технологий позволяет ЗАО «Стройсервис» эффективно и точно в срок сдавать жилые дома в эксплуатацию.

Для того чтобы более точно изучить и проанализировать каким образом организация ведёт свою деятельность в строительном секторе экономики были проведены следующие виды анализа. Был проведён SWOT – анализ ЗАО «Стройсервис». Результаты данного анализа представлены в Приложении А, табл. А.1 /7/.

Был проведён PEST-анализ ЗАО «Стройсервис». Результаты данного анализа представлены в Приложении Б, табл. Б.2 /7/. SWOT-анализ отличается от PEST-анализа тем, что PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ изучает положение бизнес - единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Также для полноты изучения внешней среды организации был проведён 5-факторный анализ конкурентных сил (по М. Портеру), который представлен в Приложении В, рис. В.3 /7/. В результате проведённого анализа были сделаны следующие выводы:

• Рыночная сила поставщиков. Так как у ЗАО «Стройсервис» за годы работы сформировались тесные партнёрские связи с постоянными и надёжными поставщиками строительных материалов и технических средств, выработались взаимовыгодные формы расчётов, можно сказать, что рыночная сила поставщиков минимальна.
• Власть покупателей. Власть покупателей на данном рынке возрастает с появления новых конкурентов. Покупатель легко может уйти в другую фирму, если не будут удовлетворены его потребности.
• Угроза появления продуктов - заменителей. Продуктом заменителем могут стать таунхаусы - комплексы малоэтажных комфортабельных домов, совмещённых друг с другом боковыми стенами. Стоит их только хорошенько разрекламировать, что и происходить в настоящее время различными компаниями, которые специализируются в этой области строительства.
• Угроза появления новых конкурентов. Угроза появления «конкурентов - строителей» очень велика.
• Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками. Сегодня существует большое количество строительных организаций, выбиться в лидеры ЗАО «Стройсервис» практически невозможно. Чтобы стать лидером придётся снизить цены на жилые дома, а это приведёт к убыткам, и впоследствии к разорению компании.

 

 

 

3.2 Портфельный анализ организации ЗАО «Стройсервис»

 

 

 

ЗАО «Стройсервис» занимает лишь малую часть развивающегося строительного рынка города Хабаровска. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. В результате анализа по матрице БКГ (Бостонская консультативная группа), можно сделать вывод, что ЗАО «Стройсервис» относится к группе «Проблема». Схематически анализ по матрице БКГ изображен в Приложении Г, рис. Г.4 /6/.

На матрице МакКинси («привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»), что представлена в Приложении Д, рис. Д.5, видно, что при большой привлекательности рынка (дома будут строиться всегда и в строительных фирмах всегда будет потребность) ЗАО «Стройсервис» занимает место между малым и средним преимуществом по отношению к конкурентам /6/. При более грамотном маркетинге, менеджменте организации и увеличении инвестиций ЗАО «Стройсервис» может перейти на средний уровень по отношению к конкурентам.

 

4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СТРОЙСЕРВИС»

 

 

1. Разработка стратегии организации ЗАО «Стройсервис»

 

 

 

Для более продуктивной деятельности ЗАО «Стройсервис» необходимо разработка стратегий дальнейшего пути развития.Миссия ЗАО «Стройсервис» - это улучшение качества жизни каждого с помощью комфортного жилья. Девиз компании: «Однокомнатные, двух и трёхкомнатные квартиры, в городе Хабаровске и другие объекты от ЗАО «Стройсервис» - это Ваша новая жизнь!».

Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются /14/:

• Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает организация;
• Позиция организации на рынке.
• Стратегия продвижения и постоянного улучшения качества жилья.

Цели ЗАО «Стройсервис»:

• Строить жилье такого качества и такой цены, которые отвечают потребностям и ожиданиям потребителей;
• Расширять каждый год число потребителей на 10%;
• Поставлять строительные материалы, строительное оборудование и технику удовлетворяющую требованиям заказчиков к показателям качества, в том числе показателям назначения, надёжности, технологичности.

Для достижения цели организации необходимо решить задачи /11/:

• Постоянно поддерживать связь с потребителем с целью оценки их удовлетворённости;
• Постоянно совершенствовать свою деятельность, и применять новые технологии в строительстве жилых домов;
• Мотивировать сотрудников на снижение затрат и повышение результативности строительства;
• Добиваться оптимального соотношения цены и качества жилых домов;
• Проводить ценовые акции (например: покупка комфортной квартиры + подарок);
• Повысить уровень узнаваемости (уровень маркетинга).

Необходимые для этого ресурсы: трудовые, финансовые, информационные.

Решение поставленных задач должно способствовать более полному удовлетворению потребностей потенциальных клиентов ЗАО «Стройсервис» и улучшению репутации компании как надёжной, честной и выгодной. Что должно привести к увеличению количества клиентов, а впоследствии и к увеличению прибыли организации.

На насыщенном конкурентами строительном рынке перспективой для ЗАО «Стройсервис» может стать стратегия роста, выраженная в увеличение ассортимента услуг компании. Например, строить не только многоэтажные жилые дома, но и заняться строительством коттеджей, таунхаусов и государственных учреждений.

Альтернативой дальнейшего существования организации может стать и стратегия сокращения. В том случае, если у компании не будет сил и финансов бороться с конкурентами, ей нужно будет с наименьшими потерями уйти с рынка.

Таким образом, выбранная стратегия, позволит ЗАО «Стройсервис» укрепиться надолго на рынке строительного сектора и продвинуться в списке известных строительных фирм Дальневосточного федерального округа.

 

 

 

4.2 Разработка стратегического плана ЗАО «Стройсервис»

 

 

 

Первая цель стратегии ЗАО «Стройсервис» - это строительство жилья такого качества и такой цены, которые отвечают потребностям и ожиданиям потребителей.

Для начала необходимо провести опрос населения города Хабаровска о том, какая цена на жилье для них является приемлемой и каким горожане видят качественное жилье. Исходя из ответов, рассчитать среднюю стоимость жилья и представить качественное жилье. По результатам ответов и решению организации: если цена на жилье, по подсчётам ответов горожан, будет слишком низкая, и продажа по такой цене будет приносить убытки организации.

Таким образом, необходимо максимально просчитать оптимальную стоимость качественных строительных объектов и приблизить к ожиданиям потенциальных клиентов. Можно установить стоимость жилых домов – это выше среднего, но при этом предлагать клиентам какую-нибудь скидку или подарок.

Для привлечения клиентов необходимо лучше рекламировать организацию: нанять промоутеров для раздачи листовок, запускать тв-ролики на телевидении, расклеивать плакаты по городу, размещать наружную рекламу, в том числе в транспортных средствах, а не только в месте строительства, искать клиентов в сетях интернета.

Если цена и качество жилья будет устраивать клиента, то есть будет выполнена цель номер один, реализуемой стратегии, можно предположить, что цель номер два, по увеличению клиентов на 10% в год будет, так же выполняться.

Для достижения третьей цели необходимо постоянное отслеживание появления новых технологий, материалов – заменителей для строительства домов, и так же просчитывать необходимо ли новое оборудование, выгодно оно будет для строительной деятельности.

Таким образом, деятельность организации в строительном секторе Дальневосточного федерального округа будет более эффективной в конкурентоспособном плане, экономически выгодной и стабильной для всех сотрудников и руководящего состава ЗАО «Стройсервис».

Раз на Allbest.ru 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому планированию в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределённости и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Таким образом, в этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности предприятия, помогая ей в рамках неопределённости чётко выработать основные направления деятельности.

В процессе написания курсовой работы были достигнуты поставленные задачи и обоснована основная цель работы, а также затронуты и раскрыты актуальные вопросы, которые касаются стратегического планирования и управления строительно-монтажной организацией.

На уровне анализа было выявлено, что стратегическое планирование и управление требует понимания со стороны руководства, то есть, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведённая диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия даёт реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определённой организационно-экономической стратегии своего развития, а подавляющее большинство предприятий больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы.

Таким образом, период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10 - 15 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Асаул А. Н. Стратегическое планирование развития строительной организации. - СПб: СПбГАСУ, 2010. – 163 с.
2. Бирюков А. Н. Основы организации, экономики и управления в строительстве. - М.: Спецстрой России, 2012 - 426 с.
3. Бухалков М. И. Планирование на предприятии. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 416с.
4. Большаков А. С. Менеджмент. - СПб: Питер, 2009. - 490 с.
5. Веснин В. Р. Практический менеджмент. - М.: Дело, 2008, - 410 с.
6. Дармилова Ж. Д. Инновационный менеджмент. - СПб: Дашков и К, 2013. - 168 с.
7. Делен С. А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - М.: А-Приор, 2011. - 80 с.
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.
9. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб: Питер, 2010. - 288 с.
10. Максимовцев Е. В. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - 458 с.
11. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: Омега – Л, 2011. - 656 с.
12. Петросов А. А. Стратегическое планирование и прогнозирование. - М.: Горная книга, 2009. - 689 с.
13. Рогожин С. В. Теория организации. - М.: Прогресс, 2009. - 342 с
14. Решетов В. В. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия в рыночной среде. «Экономический анализ», 2008, №15, С. 24-31.
15. Румянцева З. П. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 500 с.
16. Селин В. Н. Управление стратегией предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 400 с.
17. Слепнев Т. Ю. Стратегическое управление. - М.: Инфра-М, 2009. - 410 с.
18. Стратегический менеджмент. / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб: Питер, 2008. - 496 с.
19. Шифрин С. В. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2010. - 498 с.
20. Ямлеева Э. У. Управление строительством методические указания для практических занятий. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 51 с.