Стратегическое планирование на предприятии

В качестве базовых стратегий при оценке и выработке стратегий строительно-монтажными организациями принимают следующие виды стратегии /16/:

• Концентрированного роста;
• Интегрированного роста;
• Дифференцированного роста;
• Целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое развитие строительно-монтажной организации на принципах концентрации и специализации строительного производства. В рамках крупных строительно-монтажных организаций в результате технологической специализации строительного производства обеспечивается более высокая производительность труда, применяются более совершенные технологии выполнения работ и так далее. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень её качества, а в итоге строительно-монтажная организация обеспечивает своё конкурентное преимущество.

В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс кооперирования производства в строительно-монтажных организациях. Кооперирование при этом может осуществляться по горизонтали и вертикали.

Строительно-монтажные организации могут, например, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие менее мощные и менее конкурентоспособные организации.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают расширение сферы деятельности строительно-монтажной организации. Эти расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей строительного производства на другие виды строительства и выполнение других работ, но и по пути создания производственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов /16/.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в основном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощности строительно-монтажной организации. Если в районе дислокации строительно-монтажной организации после больших объёмов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно определить, какие мощности необходимо оставить, какие переориентировать на другие производства, а какие передислоцировать и в какие районы /16/.

С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии подразделяют на наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии предполагают осуществление строительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию лидирующего положения на рынке строительных подрядов, строительной продукции и услуг. Оборонительные стратегии обычно не увеличивают конкурентных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке.

2. Выбор и планирование стратегий

Выбор стратегий является основой управления техническим и организационным развитием строительно-монтажной организации. Он, в сущности, определяет последствия этого развития и положение строительно-монтажных организаций на рынке строительных подрядов и услуг.

Процесс выбора и последующего планирования стратегий строительно-монтажной организации состоит /8/:

• Из анализа, оценки и прогнозирования внешней экономической среды функционирования строительно-монтажной организации, анализа и оценки её фактического положения на рынке строительных подрядов и услуг, выявления рассогласований между желаемым и действительным состоянием организации, оценки имеющихся ресурсов и времени для принятия и реализации решений по устранению имеющихся рассогласований;
• Анализа внутренней среды строительно-монтажной организации;
• Формирования системы комплексных альтернативных решений выявленной и поставленной проблемы обеспечения требуемой конкурентоспособности на строительном рынке;
• Выбора решения проблемы исходя из имеющихся ограничений по ресурсам, вероятности степени достижения генеральной и локальных целей;
• Разработки общего стратегического плана развития организации.

Анализ и оценка внешней среды функционирования организации состоит /8/:

• Из анализа и оценки общего состояния экономики страны и региона дислокации строительно-монтажной организации;
• Проводимой государственной и региональной экономической политики;
• Анализа тенденций в инвестиционной, кредитной и налоговой политике;
• Анализа уровня конкуренции (анализ макроокружения);
• Анализа непосредственного окружения: состоятельности и экономического благополучия потенциальных заказчиков, состояния рынка подрядов, состоятельности других строительных организаций-конкурентов, состоятельности предприятий и организаций - поставщиков строительных конструкций, материалов, состояния рынка труда.

Анализ и оценка внутренней среды строительно-монтажной организации сводятся к анализу и оценке её производственной структуры, состояния материально-технической базы, действующей системы управления, кадрового обеспечения, масштабов и структуры производства, имеющихся перспективных технических и технологических разработок и других аспектов. В результате анализа и оценки определяются слабые и сильные стороны строительно-монтажной организации и её конкурентная позиция на рынке строительных подрядов и услуг.

С помощью анализа и оценки можно определить уязвимые стороны хозяйствования строительно-монтажной организации, сформировать стратегическое видение её развития и определить цели-ориентиры этого развития. Стратегическое видение развития строительно-монтажной организации заключается в уточнении её миссии исходя из сложившегося положения и возможного его изменения. Цели-ориентиры организации - это конкретные параметры, которых должна достигнуть строительно-монтажная организация: уровень рентабельности капитала, масштаб производства, ресурсоёмкость и себестоимость строительной продукции, производительность труда и так далее.

Основные цели при этом детализируются на подцели, например цель снижения уровня себестоимости и строительной продукции и строительно-монтажных работ на предусматриваемую величину может быть разбита на подцели снижения трудоёмкости, материалоёмкости производства работ, снижения транспортных издержек и так далее.

На основе комплексного анализа внешней среды функционирования строительно-монтажной организации и её внутренней среды устанавливаются возможные угрозы производственно-хозяйственной деятельности, время их появления, имеющиеся ресурсы и предпосылки для преодоления или предупреждения этих угроз. А на базе этого формируются различные варианты стратегий развития и поведения организации, определяются варианты целей развития и мер по их достижению.

Первоначально при этом рассматриваются все возможные варианты, из которых затем отбираются наиболее приемлемые для реализации по ресурсным возможностям, более полно соответствующие критериям эффективности, имеющие наименьшую степень риска при реализации. Затем из предпочтительных вариантов по тем же критериям, но при более полном рассмотрении каждого принимается окончательный вариант. После принятия варианта стратегии и целей-ориентиров развития строительно-монтажной организации разрабатывается общий стратегический план её деятельности в этом направлении.

Общий стратегический план деятельности строительно-монтажной организации содержит /17/:

• Основные цели, задачи и показатели её технического и организационного развития;
• Программы комплексных технических и организационных мероприятий по их достижению;
• Комплексный и детальный планы ресурсного обеспечения предусматриваемых мероприятий.

В качестве основных (главных) целей и задач строительно-монтажной организации в её стратегическом плане развития могут быть /17/:

• Рост и достижение определённого объёма производства,
• Рост своей доли на рынке строительных услуг,
• Рост капиталоотдачи,
• Расширение поля деятельности (строительство объектов другого назначения и характера, выполнение других работ, создание промышленного производства строительных конструкций для внутреннего потребления и для реализации на сторону и тому подобное),
• Преобразование организации в проектно-технологическую организацию и другое.

Главные цели разбиваются на подцели и подзадачи. Так, цель увеличения объёма производства может быть достигнута за счёт диверсификации производственной деятельности, расширения поля деятельности по традиционным для организации направлениям, за счёт роста технического и технологического уровня строительного производства, повышения производительности труда. Повышение уровня капиталоотдачи может быть обеспечено повышением производительности труда, снижением ресурсоемкости конечной строительной продукции и строительно-монтажных работ, совершенствованием системы взаиморасчетов и других.

Подцели и подзадачи, в свою очередь, разбиваются на субподцели и субподзадачи. Так, снижение ресурсоёмкости строительной продукции и строительно-монтажных работ может быть достигнуто посредством совершенствования проектно-конструктивных решений зданий и сооружений, технологии и методов производства строительно-монтажных работ, повышения степени использования наличного парка строительных машин, снижения транспортных издержек в строительном производстве и при доставке конструкций и материалов на строительные площадки.

Цели стратегического плана обозначаются в нём в виде конкретных показателей и их величин, которые должны быть достигнуты строительно-монтажной организацией к определённым временным периодам и датам.

При разработке стратегических планов имеют в виду и учитывают следующее /16/:

• Все цели, подцели и субподцели в той или иной мере должны быть связаны между собой;
• У каждой строительно-монтажной организации главными могут быть разные цели - для одной организации какая-то конкретная цель может быть главной, а для другой она является подцелью или даже субподцелью.

Программы комплексных технических и организационных мероприятий по обеспечению выполнения целей стратегического плана представляют собой набор взаимосвязанных конкретных мер и действий, обеспечивающих достижение намеченных показателей, отражающих цели и рубежи развития строительно-монтажной организации. В стратегических планах указывается объём мероприятий, сроки их осуществления и эффект в виде прироста объёмов производства и реализации продукции, прироста дохода, прибыли, снижения себестоимости строительно-монтажных работ и конечной строительной продукции и так далее.

Комплексный план ресурсного обеспечения намечаемых к осуществлению технических и организационных мероприятий развития строительно-монтажной организации необходим как материальная основа и оценка экономической возможности их реализации. В нём определяются ресурсные потребности отдельных программ, подпрограмм и конкретных мероприятий по объёму и во времени. Планы ресурсной потребности в программах называют ещё бюджетами, а расчёты и определение источников этой потребности бюджетированием /16/.

Общий стратегический план деятельности утверждается органом управления (собранием акционеров, советом директоров) или руководителем строительно-монтажной организации в соответствии с её уставом.

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций

Как и внедрение любого новшества, реализация стратегий развития строительно-монтажных организаций требует соответствующего управления. Как правило, отвечающим не только за разработку, но и за исполнение стратегических решений является первый руководитель. Руководитель строительно-монтажной организации сам непосредственно руководит реализацией стратегического плана развития через свои функциональные подразделения, из руководителей которых создается своего рода штаб. Штаб во главе с первым руководителем организации организует и контролирует выполнение намеченного плана мероприятий по стратегическому развитию, вносит при необходимости в него коррективы.