Стратегическое планирование на предприятии

В очень крупных организациях первый руководитель иногда создаёт постоянно действующую группу по контролю исполнения стратегического плана. По существу, здесь применяются функциональная и матричная организационные структуры управления реализацией стратегического плана развития. При относительно стабильных условиях осуществления производственно-хозяйственной деятельности, когда цели развития и осуществляемые мероприятия определены во времени, применяется обычный метод контроля распоряжений, плановых заданий, планов-мероприятий /2/.

Этот метод относится к способу управления по отклонениям. Отклонения в выполнении плана мероприятий и их эффективности оцениваются руководителем. Исходя, из его производственного и хозяйственного опыта принимаются решения по корректирующим воздействиям: даются соответствующие распоряжения по ликвидации отставаний выполнения определённых мероприятий, по материальному обеспечению их выполнения и другие распоряжения.

Метод простого контроля распоряжений, как правило, дополняется ещё и проводимым функциональными службами аппарата управления анализом степени выполнения намеченных мероприятий в рамках общего анализа производственно-хозяйственной деятельности, и оценкой степени выполнения стратегического плана на показатели этой деятельности. Это углубляет оценку выполнения стратегического плана и способствует большей обоснованности принимаемых управляющих воздействий /2/.

В настоящее время к оперативному контролю и надзору исполнения стратегического плана должны добавляться опережающий и стратегический контроль.

Опережающий контроль состоит в предвидении результатов исполнения стратегического плана на основе экстраполяции данных фактической информации об исполнении плана мероприятий стратегического характера и их результативности. При стратегическом контроле анализ и прогноз выполнения стратегического плана развития строительно-монтажной организации дополняется ещё анализом и прогнозированием состояния внешней среды её функционирования, прогнозом ресурсного обеспечения намеченных мероприятий. Необходимость периодического стратегического надзора выполнения стратегического плана с использованием обновляемых данных обусловлена большой неопределённостью первичной информации при его разработке.

Базовый практический принцип организации стратегического контроля состоит в том, что основное внимание должно уделяться не текущему состоянию строительно-монтажной организации и текущим результатам её производственно-хозяйственной деятельности, а перспективному её состоянию, зависящему от реализации мероприятий по техническому и организационному развитию и определяющему её конкурентоспособность в перспективе, устойчивое положение на рынке строительных подрядов. Этот принцип дополняется ещё требованием предварительной и фактической оценки эффективности затрат на осуществление соответствующих плановых мероприятий по развитию /2/.

2. Управление сопротивлениями развитию строительно-монтажной организации и методы борьбы с ними

Поскольку реальная отдача от осуществления мероприятий перспективного характера, в том числе и вознаграждение работников за их труд, будет иметь место в будущем, то с их стороны возможно если и не активное сопротивление осуществлению, то безразлично-пассивное отношение к нему, что по результату влияния на состояние организации равносильно сопротивлению. Особенно это относится к периоду нестабильной экономики в стране в целом. Например, большая часть российских работников в настоящее время живут одним днём, и желает получать больше за свой труд сегодня при далеко не известном завтра, которое может достаться в будущем другому.

Сопротивление, или молчаливая забастовка, по реализации плана стратегического развития строительно-монтажной организации может быть: индивидуальным; групповым; системным. Индивидуальное сопротивление является проявлением беспокойства конкретного работника за свою судьбу, своё служебное, материальное и другое положение /19/.

Групповое сопротивление является следствием приверженности формальных и неформальных групп работников собственным профессиональным ценностям, сложившимся групповым интересам, сложившейся организационной культуре и другое. Кроме того, при разработке стратегического плана развития исходят из оптимума достижения результата в целом по строительно-монтажной организации, при этом далеко не обязательно, что на конкретных участках производства также будут улучшения. А потому работники таких участков не получат преимуществ и выгод от реализации проводимых мероприятий или получат их в сравнительно меньшей мере. Системное сопротивление является продуктом противоречия между текущей конкурентной операционной деятельностью по управлению строительно-монтажной организацией и её предполагаемым изменением в будущем. Сложившиеся структура, инструменты, методы и стиль управления как костная структура сопротивляются возможным изменениям /19/.

Кроме того, немаловажное значение имеет известная неопределённость в получении реальных результатов от осуществления мероприятий стратегического характера по развитию организации. Сила и характер сопротивлений при реализации планов стратегического развития зависят от стратегии этой реализации, которая может быть: адаптивной; реактивной; смешанной /18/.

Адаптивная стратегия отличается ступенчатостью и постепенностью процесса преобразований в организации. При этой стратегии система плавно вживается в новые условия без последующих откатов. Реактивная стратегия также ориентирована на постепенное вхождение системы в новое состояние, но она же направлена и на ускорение этого процесса за счёт чёткого планирования порядка его осуществления.

Смешанная стратегия занимает промежуточное положение между адаптивной и реактивной стратегиями. При всех стратегиях реализации планов стратегического развития применяются в той или иной степени следующие методы борьбы с сопротивлениями /18/:

• Принудительный метод основан на непосредственном использовании властных полномочий, в основном при недостатке времени для проведения обсуждений и разъяснительной работы. Недостатком этого метода являются невозможность видения возможных очагов и причин сопротивлений и недостаточность вовлечения в процесс погашения их фактора человеческих отношений.
• Метод адекватных изменений основан на использовании тактики компромиссов и принципах самоадаптации системы к новым условиям. При этом методе ставка делается на инициативу снизу и её мотивацию со стороны руководства строительно-монтажной организации. Данный метод применяется при наличии запасов времени в осуществлении стратегического плана в целом и составляющих его мероприятий.
• В основе метода управления кризисной ситуацией лежит создание перед работниками проблемы выбора меньшего из двух зол: принять участие в осуществлении мероприятий или менять свое место работы вследствие неизбежных обстоятельств. Наличие неизбежных обстоятельств при обращении к сопротивляющимся работникам объясняется непредвиденностью сложившейся критической экономической ситуацией. Данная ситуация может быть преодолена только посредством осуществления соответствующих мероприятий стратегического плана. В этом случае сопротивляющиеся работники и группы становятся активными помощниками.
• Более продуктивно применение промежуточного метода, предусматривающего положительные стороны изложенных выше методов, в сочетании с разъяснительной работой об объективной необходимости осуществления мероприятий стратегического плана и их полезности для организации и всех её работников. Важно также материальное и моральное стимулирование работников по результатам осуществления мероприятий.
 

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СТРОЙСЕРВИС»

3.1 Стратегический анализ организации ЗАО «Стройсервис»: внутренняя среда и внешняя среда

Закрытое Акционерное Общество «Стройсервис» была основана в 2000 году как профильная организация по предоставлению строительных услуг в рамках реализации проектов своих клиентов по строительству и сдаче в эксплуатацию жилых городских домов из кирпичной кладки, а также зданий и сооружений кирпично-монолитного типа. Получив активное развитие, компания быстро развивалась, и сегодня ЗАО «Стройсервис» предстает на рынке недвижимости не только в качестве застройщика, но и генерального подрядчика.

Успешно и всесторонне сотрудничая с другими участниками строительного рынка Дальневосточного федерального округа России, ЗАО «Стройсервис» имеет разветвлённую партнёрскую сеть проектировщиков, дольщиков и субподрядных предприятия, благодаря которым новостройки от ЗАО «Стройсервис» всегда возводятся добросовестно и точно в срок. За сравнительно небольшой период своей деятельности были построены и сданы в эксплуатацию пять жилых комплексов со встроенно-пристроенными помещениями коммерческого назначения и подземными паркингами и пять жилых домов, в строительстве которых ЗАО «Стройсервис» выступало в качестве генерального подрядчика. Дома, возведённые ЗАО «Стройсервис» отличаются комфортабельностью, рациональной планировкой с учётом энергосберегающих технологий.

Эффективность работы компании достигается успешными и своевременными денежными расчётами и жёстким контролем над расходованием этих средств подрядчиками. Положительно сказывается и отсутствие посредников между потребителями - будущими жильцами и строительной организацией, что позволяет снизить себестоимость строительства и балансовую стоимость квартир. При этом основной источник финансирования - это долевое участие физических лиц.

Жильцы домов построенных ЗАО «Стройсервис» и будущие инвесторы компании всегда могут рассчитывать на высокую организацию эксплуатации их дома, участие в приёмке квартир, комфорт и благополучие проживания в них. Залогом этого является надёжность и финансовая стабильность ЗАО «Стройсервис». В то же время можно отметить, что жилье, предлагаемое ЗАО «Стройсервис», может быть доступно определённому слою населения и не относится к программе «Доступное жилье».

Из-за низкого опыта рекламы, продвижения организации и насыщенности строительного рынка ЗАО «Стройсервис» трудно конкурировать с другими строительными организациями. На данный момент в ЗАО «Стройсервис» действует стратегия как конкурентная позиция предприятия. Организация пытается вырваться в лидеры (участвуют в выставках, пытается соответствовать требованиям потребителей), но на таком насыщенном строительными фирмами рынке, добиться первенства у него не получается. То есть данная стратегия не является эффективной, она может удержать компанию на рынке, но ненадолго, другие компании могут просто «поглотить» ЗАО «Стройсервис».

Альтернативной стратегией является стратегия как образец. Если дела идут плохо, компания может воспользоваться одной из многочисленных стратегий любой строительной фирмы. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объёмов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и тому подобное. Таким образом, выделяются восемь относительно самостоятельных видов стратегии /3/:

1. Товарно-рыночная стратегия. За 14 лет ЗАО «Стройсервис» сдало 5 домов, то есть 1 дом за 2,8 года. Продажа квартир ведётся в городе Хабаровске только в районах с развитой инфраструктурой, в непосредственной близости от небольших магазинов и торговых центров, детских садов и школ, медицинских и иных учреждений. Все объекты соответствуют современным требованиям, касающимся технической эксплуатации и просто комфортной жизни.

2. Ресурсно-рыночная стратегия. ЗАО «Стройсервис» старается проводить строительные работы с минимальным количеством издержек. Для этого чётко рассчитывает, сколько ресурсов необходимо для выполнения данной работы.

3. Технологическая стратегия. ЗАО «Стройсервис» старается следить за технологическими инновациями и применять их в работе.

4. Интеграционная стратегия. В процессе роста и становления компании менялся состав учредителей. Выпадали из списка недееспособные организации, а пополняли список перспективные, во главе которых стояли люди заинтересованные в дальнейшем развитии ЗАО «Стройсервис».

5. Инвестиционно-финансовая стратегия. При разработке условий инвестирования участники строительства исходят из концепции жилья повышенной комфортности.

При заключении договора в рассрочку предполагается плавный рост цен. Минимальный первый взнос для заключения договора составляет оплата не менее 30 % от площади квартиры. При единовременной покупке квартиры предусмотрена скидка на стояночное место в подземном паркинге.  Расчёты ведутся исходя из оплаты дольщиками квадратных метров площади квартиры, цена на оплаченную дольщиком площадь фиксируется и увеличена быть уже не может. С физическими лицами заключены договора на ипотечное кредитование с ОАО «Восточный Экспресс банк» и применяются схемы оплаты жилья в рассрочку.

6. Социальная стратегия. Мотивировать персонал помогает интересная работа и внимание руководства к обеспечению людей необходимыми компонентами для жизни и труда, выплата достаточно высокой заработной платы и премий. В офис и на стройку тщательно подбирается персонал с высшим образованием и высокой квалификацией.

7. Стратегия управления. Наметив цель, ЗАО «Стройсервис» стремится всеми способами добиться её. Руководство строго отслеживает выполнение, поставленных задач, подчинёнными, но при этом учитываются их потребности.

8. Маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия в ЗАО «Стройсервис» развита слабо. Рекламу можно увидеть в местах, где строятся дома и на выставках в легкоатлетическом манеже. Компания предоставляет скидки при единовременной оплате, скидки на парковку, гарантирует качественное выполнение работы, что привлекает внимание клиентов.