Стратегическое планирование на предприятии

         Понятие конкурентных преимуществ

         Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

         Следовательно, фирма  успешно существовать и развиваться  может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными  преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

         Рассмотрение вопроса  создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

           Виды конкурентных  преимуществ

         Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для  этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

         Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

         Во-вторых, кроме  того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может  пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

         Стратегии создания конкурентных преимуществ

         Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

         • рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

         • экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу  продукции при росте объема производства;

         • экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

         • оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая снижению общефирменных  затрат;

         • интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

         • оптимизация деятельности фирмы во времени;

         • географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

         Проводя в жизнь  ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

         Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

         Фирмы совсем не обязательно  используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

         В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

         • достаточно четко  представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает  решение по вопросам покупки;

         • изучить потребительские  критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

         • определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и  т.п.).

         После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

         Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

         Как видно, все три  стратегии создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

         В данной работе мною были рассмотрены теоретические  вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

         По результатам  работы можно сделать следующие  выводы:

         1. Стратегия —  сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся  условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

         2. Стратегия —  это инструмент, который может  серьезно помочь фирме, оказавшейся  в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также  при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

         Поэтому стратегия  заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный  не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

         3. Стратегическое  планирование как логический, аналитический  процесс определения будущего  положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

         В отличие от предшествовавшего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

         Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

         Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

         Другие исследования говорят о том, что возникает  сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей  стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

         4. Когда внешнее  окружение переходит на новый  уровень изменчивости, стратегическая  агрессивность фирмы должна подняться  или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

         Необходимость и  масштаб изменений в стратегии  и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью  которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем  определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

         Такую процедуру  следует использовать применительно  к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном  окружении фирмы с разнообразной  изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и  практика. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 1996
2. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995
4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.:Финансы и статистика, 1997
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997
7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995
8. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998
10. Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций – М., 1998
11. Герчикова И.Н. Менеджмент – М, 1997
12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия – СПб: СПбУЭФ, 1992
13. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997
14. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997
15. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997
16. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991
17. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент – Л.:Лениздат, 1990
18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика – М., 1988
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М., 1992
20. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс"
21. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие – СПб.: СПбУЭФ, 1993
22. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100
23. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113
24. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115
25. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 – 107
26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996
27. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США – М., 1990