Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Декабря 2011 в 22:15, курсовая работа
Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.
Грамотные, обоснованные
маркетинговые решения
Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения). Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы (рис.2).
Включает корпоративные цели и стратегии, производственные;
цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.
Бизнес-план
Включает производственный план и учет необходимых ресурсов
План маркетинга
Основан
на анализе рынков, заказчиков и конкурентов
Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга - Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединении всех функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов. Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости не оправдавшие надежд SBU закрывают или продают.
План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.
Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей».
Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и такое сближение означает лишь то, что структура управления современными предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.
Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным и оперативным, чем стратегический план.
При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:
1. Сначала надо
развивать стратегический план
маркетинга. Стратегический план
должен охватывать период в
3—5 лет, и только после его
разработки и утверждения
2. Для достижения
целей планирования маркетинга
необходимо расположить его
3. Для эффективного
планирования маркетинга
4. Информация должна
суммироваться в SWOT-анализе (
5. Менеджеры должны
поощряться за использование
в своих отчетах основных
1 этап:
Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.
2 этап:
Цели
— разработка исходя из аудита реалистичного
набора количественных маркетинговых
и финансовых целей, совместимых с общими
целями компании,
Рис. 3.
3 этап:
Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.
4 этап:
Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.
Культура корпорации технократического типа, превалировавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего за штабные функции.
Стратегические
1) формулировка целей;
2) выработка стратегии
или нахождение путей
3) выбор средств.
Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.
Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».
Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.
Менеджмент стал
остерегаться применять стратегический
план как инструмент стратегии. Стратегический
план теперь рассматривается скорее
как препятствие на пути стратегического
мышления, потому что организация превращается
в «заложника» решений, принимаемых где-то
наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную
свободу, которая так необходима для развития
собственной инициативы. Стратегическое
планирование способствует усилению позиций
бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают
результаты с поставленными целями. Стратегический
менеджмент, напротив, стоит на службе
исполнителей, т. е. тех, кто проявляет
инициативу не только на этапе мыслительной
работы, но и на этапе действий.
1.2.1. Характеристика нестратегического управления
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
Стратегическое
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Информация о работе Стратегическое планирование на предприятии