Стратегический план развития предприятия и методика его составления на примере мебельной фабрики ООО «ЮТА»

     2.1 Характеристика видов деятельности 

     Прежде  чем приступить к анализу портфеля заказов необходимо дать определение  понятию «стратегическая бизнес-единица».

     Стратегическая  единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

     В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

     – географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

     – социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

     – поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

     Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

     – потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

     – конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

     Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного  выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

     1. Стратегическая единица бизнеса  имеет определенный круг клиентов  и заказчиков.

     2. Бизнес-единица самостоятельно планирует  и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение.

     3. Деятельность бизнес-единиц оценивается  на основе учета прибылей и  убытков.

     Основными предприятиями группы «ЮТА» являются:

     – Производство стульев (г. Заволжье) – один и развитых в России производитель мебели

     – Производство столов (г.Заволжье)

     – Производство корпусной мебели (г. Заволжье)

     – Стекольное производство (г.Заволжье)

     На  основе анализа направлений деятельности ООО «ЮТА» и особенностей потребителей продукции проведем стратегическую сегментацию предприятия:

     СБЕ «Мебель». Включает в себя:

     – стулья;

     – столы;

     – корпусная мебель; 

     2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц 

     Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) – построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG – Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

     Матрица BCG (рис. 6) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

     Каждая СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих на этом рынке.

     Мы  видим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

 

     

     Рис. 6. Матрица BCG для гипотетической фирмы 

     «Дикая  кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

     BCG утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой  ситуации:

     – агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

     – «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».

     «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

     «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

     Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

     «Собаки»  – наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

     Для того, чтобы сделать заключение об эффективности портфеля СБЕ ООО «ЮТА», рассмотрим некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности в разрезе СБЕ (таблица 1). 

 

      Таблица 1. Консолидированные показатели реализации основной продукции ООО «ЮТА» и его дочерних обществ, в ед. продукции

 

     Как видно из данных табл. 1., в 2008г. наблюдается рост только в одном сегменте столы, из-за кризиса понесли потери производство стульев, но ранее не было производство корпусной мебели начато только с 2009 года.

     1. СБЕ «Мебель», которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и низкой долей рынка можно обозначить как «дикая кошка». 
 

 

      3. Формирование целей и стратегий развития 

     3.1 Миссия корпорации (предприятия) 

     Миссия  очерчивает стратегический потенциал  предприятия. Неслучайно, изменения в формулировке миссии могут вызвать огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

     В связи с этим необходимо уделять  особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого подхода к трактовке данного понятия до сих пор не сформировано.

     Варианты  современных определений миссии отличаются большим разнообразием  содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его отличия от других элементов среды.

     Учитывая  влияние миссии на конкурентоспособность  и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.

     Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде. Выделяются четыре различных аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждении потребителя в том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.

     Соответственно, миссия организации становится решением определенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребности потребителя через координацию внутренних сил организации более эффективными, чем у конкурентов способами.

     Определение миссии для группы «ЮТА» должно учитывать рассмотренные требования и в силу специфики рынка продукции быть многоаспектным, то есть охватывать все сферы применения продукции и услуг предприятия. Можно смело говорить, что продукция компаний группы «ЮТА» используется повсеместно: Поэтому целесообразно акцентировать внимание на приложении миссии к потребностям человеческой личности и возможности удовлетворения широкого спектра человеческих потребностей, что по своей сути соответствует действительности. Например, можно предложить следующий вариант миссии предприятий группы «ЮТА»: «Вместе в успешное будущее».