Стратегический анализ внутреней среды организации ОАО КМЗ

Виды контроля делятся:

1. в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2. визуальный, геометрический, лабораторный, испытания;
3. в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4. в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.

Технический контроль – это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства.

Технический контроль призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е. устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях.

Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы, общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций, предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга, технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.

Функции ОТК:

1. обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;
2. осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;
3. выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;
4. осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;
5. организует оперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия  в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они разрабатывают отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.

Социальная политика

Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ОАО «КЭМЗ» уделяется особое внимание развитию социальной сферы Общества. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Все вопросы организации питания, культурно-массовой и спортивной работы, профилактического обследования и лечения, оздоровления работников и их детей решаются на базе функционирующих объектов социального назначения, располагающих необходимой лечебной и оздоровительной базой, оснащённых инвентарём и оборудованием. Финансирование их деятельности обеспечивается за счёт средств из прибыли предприятия и частично из средств социального страхования.

Реализация социальных программ, действующих  в интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией

Большое внимание в Обществе уделяется  спорту и организации культурного  досуга и отдыха работников.

В заключении подведём некоторые итоги по главе: – основным положительным моментом процесса стратегического планирования в               ОАО «КЭМЗ» является его чёткая структурированность и нацеленность на выполнение миссии, финансовые показатели  стабильные..Большое внимание уделяется социальной политики, а также тщательной проверки качество продукции отелом технического контроля.

Отрицательной стороной является:

• Не участие в внутренней структуре стратегического планирования ОАО «КЭМЗ» отдела маркетинга, так как его нет в организационной структуре предприятия.
• при разработке стратегий слабо опирается на проведенные исследования;
• не проводится достаточный анализ внутренней среды, необходимый для комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия;

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  процесса стратегического анализа внутренней среды ОАО «КЭМЗ»

3.1 Основные  пути совершенствования стратегического  анализа внутренней среды ОАО «КЭМЗ»

 

Совершенствование стратегического анализа внутренней среды ОАО «КЭМЗ» целесообразно проводить в направлении эффективного преодоления стратегическим изменениям. В ОАО «КЭМЗ» существуют следующие причины сопротивлений изменениям:

 – возникновение  опасения у персонала ОАО «КЭМЗ» того, что изменения окажут негативное воздействие на него;

–  опасение, что работы станет больше, а вознаграждение – меньше;

– необходимость  персонала изменять привычки, которые  есть у каждого сотрудника.

– неготовность к переменам, любым серьёзным  изменениям внутри           ОАО «КЭМЗ» (активное, либо пассивное сопротивляющиеся 69,6% персонала, и 30,4% сотрудников готовы принять изменения);

– дефицит информации. Прежде чем большинство сотрудников  согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят быть информированы.

– ощущение «неясности»  целей и естественного желания не идти в то место о котором не знаешь всей информации.

– утрата стабильности. Сотрудники не желают расставаться со стабильным положением в организации.  

В связи с данными  причинами нами разработаны рекомендации для    ОАО «КЭМЗ», с целью преодоления сопротивления стратегическим изменениям:

1) применительно к каждому работнику ОАО «КЭМЗ» необходимо определять ожидаемое участие в данном процессе, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала.

2) в преодолении  сопротивления стратегическим изменениям  в             ОАО «КЭМЗ» необходимо развивать коммуникационную сторону вопроса преодоления сопротивления стратегическим изменениям на исследуемом предприятии после введения в механизм проведения изменений, элемента по управлению сопротивлением изменениям. Именно эта рабочая группа и будет следить за качеством коммуникаций между руководством и персоналом. В связи с этим мы рекомендуем сотрудникам, принимающим участие в данной рабочей группе, ознакомится со следующими принципами успешной передачи информации:

– подготовьте  простое и доступное сообщение;

– используйте  метафоры, аналогии и примеры;

– проводите  больше разнообразных встреч, используйте  устные сообщения;

– руководите с  помощью собственного примера;

– говорите о  кажущихся несоответствиях открыто;

– слушайте других и заставляйте слушать себя.

3) персонал должен  иметь представление об угрозах,  с которыми может столкнуться ОАО «КЭМЗ», и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, сотрудников следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, пределах допустимого риска, последствиях принятия ошибочных решений.

4) сотрудникам ОАО «КЭМЗ» надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

5) сотрудники  должны знать, какая техническая  система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные технические альтернативы.

6) необходимо  прививать персоналу навыки социального  общения, умения разрешать конфликты,  слушать других и уметь выступать публично;

7) Необходимо  привлекать творческих сотрудников  в процесс осуществления стратегических  изменений

Чтобы легитимизировать изменение и преодолеть сопротивление  тех, кто мог бы блокировать его  осуществление, достаточное число  ключевых фигур ОАО «КЭМЗ» должны активно поддерживать изменения. Члены руководящей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел. Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении будущего.

Итак, в заключение главы приведём некоторые итоги: применительно к каждому работнику ОАО «КЭМЗ» необходимо определять ожидаемое участие в данном процессе, составлять программы коммуникаций; в преодолении сопротивления стратегическим изменениям в ОАО «КЭМЗ» необходимо развивать коммуникационную сторону вопроса преодоления сопротивления стратегическим изменениям, персонал должен иметь представление об угрозах, с которыми может столкнуться ОАО «КЭМЗ», и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов, необходимо привлекать творческих сотрудников в процесс осуществления стратегических изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Предложения  по улучшению методики исследования  внутренней среды ОАО «КЭМЗ»

Анализ внутренней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Проведенный ОАО «КЭМЗ» анализ внутренней среды показывает, что внутренний потенциал компании довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах. Но этого анализа недостаточно для комплексного и четкого понимания ограничений и возможностей имеющихся у предприятия. 

 Мы предлагаем проводить  в ОАО «КЭМЗ» управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон. Необходимость этого обусловлено проблемой, с которой сталкивается руководство, это определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое  обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления  ее сильных и слабых сторон. С  целью упрощения в обследование мы рекомендуем включить пять функций маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Также стоит  отметить, что в данной организации  нет маркетингового отела, а это важная часть любой организации. Маркетинг способствует увеличению  показателей в продаже, сбыте продукции и в других аспектах.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие  и качество ассортимента изделий 

3. Рыночная демографическая  статистика 

4. Рыночные исследования  и разработки 

5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов 

6. Эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли   Финансы / Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Человеческие  ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и  образ предприятия подкрепляются  или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

Необходимо проводить  оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, для выявления возможностей сотрудников и их текучести (таблица 3.1).

 

 

Таблица 3.1 – Анализ факторов, существующих на предприятии (внутренних)

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество оказанных услуг	Показатели  на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2. Текучесть кадров	Дополнительная  потребность в работниках для  замены выбывших	Учет убытков
3. Простои	Нерациональное  использование персонала Сокращение  объема продаж	Определение доли текучести кадров и простоев
4. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

 

Данный анализ поможет выявить потенциал сотрудников  предприятия, поможет разработать кадровую политику, т.к. представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.