Стратегический анализ внутреней среды организации ОАО КМЗ

Для проведения управленческого  анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор  ключевых внутренних факторов, которые  могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах. Опираясь на данную классификацию, раскроем содержание внутренних факторов предприятия.

1. Группа производственных факторов: территориальное местоположение предприятия, его отраслевая специализация, размеры производства, особенности производственно-технического цикла, жизненный цикл предприятия, загруженность производственных мощностей, контроль качества, исследования и разработки и т.д.
2. Группа финансовых факторов: финансовый капитал, система контроля за издержками,  обеспечения эффективного использования и движения денежных средств в организации и т.д.
3. Группа маркетинговых факторов: имиджи репутация предприятия, номенклатура товаров, качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием, маркетинговые исследования рынка, каналы товара продвижения. Организация сбыта, реклама, ценовая политика, выбор рынков сбыта и систем распределения и т.д.
4. Группа организационных факторов: миссия предприятия, организационно-правовая форма, организационная структура, престиж предприятия, система коммуникаций, система управленческого контроля, организационная культура, социально-психологический климат, система стратегического планирования, способность к самоорганизации  коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры и т.д.
5. Группа кадровых факторов: социально-демографические характеристики персонала (половозрастная структура, профессионально-образовательная структура и т.д.), уровень квалификации, мораль, персонал управления, система оплаты труда, метода мотивации и стимулирования, кадровая политика на предприятии, текучесть кадров, случаи нарушения дисциплины, взаимодействие менеджеров и рабочих, наём, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Наряду с изучением  различных аспектов внутренней среды  организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Методы проведения стратегического анализа внутренней среды организации

 

Методы проведения стратегического  анализа внутренней среды организации  должны:

а) синтезировать в  себе технические, технологические, экологические, управленческие и другие аспекты  развития объекта управления;

б) интегрировать различные  стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибким, учитывать  много вариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, внутренней среды, знания, умения и опыт всего коллектива;

Формирование стратегии  фирмы является одним из ключевых вопросов процесса стратегического управления фирмой.

Ф.Котлер предлагает следующие  этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии  фирмы:

1) определение стратегии  поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента  рынка;

4)формирование стратегии  разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной  стратегии;

6) выбор стратегии  ценообразования;

7) выбор методов и  способов распространения товаров;

8) формирование стратегии  стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии  рекламы товара;

10) формирование стратегии  роста фирмы.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури  полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактически данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание. (рис. 1.1.).

Использование наличности  (темпы роста)	Формирование наличности (доля рынка)
	высокая		низкая
	высокая	«Звезда»	«Знак вопроса» или «Дикая кошка»
	низкая	«Дойная корова»	«Собака»

Рисунок 1.1 -   Матрица «доля рынка – темпы роста»

Бостонская консультативная  группа

 

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Также к методам анализа  внутренней среды можно отнести SWОТ – анализ, так как он связан с выявлением сильных и слабых сторон деятельности в нутрии организации. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Оценка сильных и  слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли.

Еще один из методов внутренней среды организации это составление  плана производства.    Главной задачей  при составлении плана производства на          любом предприятии – это подтвердить расчетами, что производство в состоянии реально производить необходимое   количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. В плане указывается состав оборудования, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки по цене, количеству и качеству. План производства включает:

а)Расчет производственной мощности (входящей, исходящей, среднегодовой);

б) Расчет численности  персонала;

в) Расчет фактической  заработной платы персонала;

г) Расчет сметы затрат на производство;

д) Расчет себестоимости  товарной продукции;

е) Расчет калькуляции  себестоимости продукции (услуг);

ж) Расчет цены;

з) Расчет валовой, товарной и реализованной продукции.

Производственная мощность – это максимально возможный годовой объем выпуска продукции, при заданных номенклатуре и ассортименте и с учетом наилучшего использования всех имеющихся на предприятии ресурсов.

Расчет калькуляции  себестоимости продукции рассчитывается как сумма: затрат на сырье, основные, вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, энергию на технологические цели определяют умножением норм расхода на цену их приобретения с учетом транспортно-заготовительных расходов, за вычетом возвратных отходов.

Заработная плата производственных рабочих рассчитывается следующим образом:                                              

1. По основной сдельной зарплате: на основе норм выработки и расценок 
       2. По повременной оплате труда: исходя из числа часов работы и установленных тарифов.

3.  По дополнительной заработной плате по отдельным видам продукции: путем распределения затрат на дополнительную зарплату производственных рабочих с помощью процентной ставки от суммы основной зарплаты.

Размер отчислений на социальные нужды (пенсионный фонд, социальное страхование, медицинское обслуживание, фонд занятости) происходит по установленной законодательством норме от суммы начислений зарплаты (38,5%)

Косвенные расходы (расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общепроизводственные расходы, общехозяйственные) распределяются на себестоимость конкретных изделий пропорционально основной заработной платы производственных рабочих.

Расходы по содержанию и  эксплуатации машин и оборудования включают стоимость товарно-материальных ценностей на содержание машин и оборудования, расходы на зарплату рабочих по ремонту, износ инструмента, амортизацию оборудования, услуги вспомогательных производств.

Общепроизводственные  расходы включают затраты на содержание аппарата управления цеха, износ МБП, амортизацию цеха, стоимость товарно-материальных ценностей по содержанию зданий, оборудования, цехов, охрану труда.

Общехозяйственные расходы включают затраты на содержание аппарата заводоуправления, прочего персонала, износ инвентаря общезаводского назначения, амортизацию заводоуправления, расходы на командировки, подготовку кадров, налоги, сборы и другие общезаводские платежи.

Коммерческие расходы (внепроизводственные) связаны со сбытом продукции: упаковкой, хранением, транспортировкой, реклама, ярмарки, выставки и т.д.

Цена — это денежное выражение его стоимости. Цена отдельного товара может отклониться от его  стоимости под воздействием случайных рыночных факторов, в том числе и инфляции. Расчет цены производится по методу «средние издержки плюс прибыль» и имеет вид:

СРЦ=С+П+НДС+СН+Нт ,    где

СРЦ - свободная рыночная цена;

С - себестоимость изделия;

П - прибыль;

НДС - налог на добавленную стоимость;

СН - специальный налог;

Нт-торговая надбавка.

Система учета переменных затрат.

В бухгалтерском управленческом учете одним из альтернативных традиционному  отечественному подходу к калькулирование  является подход, когда по носителям  затрат планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость. Эта себестоимость может включать в себя только прямые, затраты. Она может калькулироваться на основе только производственных расходов, т.е. расходов, непосредственно связанных с производством продукции (работ, услуг), даже если они косвенные. В каждом случае полнота включения затрат в себестоимость разная.

Метод оценки финансового  состояния предприятии, оценка основных фондов,  анализ состояния запасов и затрат, анализ финансовой устойчивости, персонал, финансовые показатели, качество продукции, текучесть кадров, организационная культура предприятия все это внутренние показатели организации.

Одним из методов внутренней среды организации является управленческое обследование это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную  для выявления ее сильных и  слабых сторон. С целью упрощения  в обследование мы рекомендуем включить пять функций маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследования внутренней среды  ОАО «КЭМЗ»

 

2.1. Организационный механизм проведения стратегического           анализа в ОАО «КЭМЗ»

 

 

Ковылкинский  электромеханический завод создан в декабре 1962 года и являлся одним из филиалов Лианозовского электромеханического завода  (ОАО «ЛЭМЗ» г.Москва). В открытое акционерное общество преобразован в 1994 году.

Завод расположен в очень удобном  географическом положении. Рядом находится  железная дорога, недалеко находятся  шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск. К производственным площадкам №1,2 подведены железнодорожные пути. Занимаемая площадь завода 17,3 га. Системы водоснабжения, канализации, тепло-электроснабжения, газоснабжения и связи выполнены в полном объеме.