Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Января 2011 в 15:42, курсовая работа

Описание работы

Целью данной работы является изучение, рассмотрение и исследование анализа внешней и внутренней среды организации.

Скачать архив (113.75 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

страт.менеджмент.doc

— 455.00 Кб (Скачать файл)

     

Оценим количественно  выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (таблица 3.1.).

Таблица 3.2 Количественный SWOT-анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения"

Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат
Сильные стороны
  1. Широкий ассортимент продукции
  2. Широкий рынок сбыта
  3. Комплексная поставка удобрений
  4. Гибкая система скидок
  5. Удобные условия доставки товара клиенту
  6. Многовариантная оплата за поставку товара
  7. Внимательное отношение к заказчику и
      долгосрочное  сотрудничество 
  1. Оказание консультационных услуг
  2. Большой опыт внедрения удобрений, составления туковых смесей
  3. Увеличение объёма рекламы
  4. Развитие собственного производства
  5. Гибкий производственный цикл
  6. Молодые, перспективные кадры
  7. Возможность обучения кадров
  8. Высокий образовательный уровень персонала
  9. Эффективная система мотивации сотрудников
  10. Деловая и профессиональная специализация
  11. Умение сотрудников работать в команде
  12. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
  13. Активное участие в общественной жизни г. Пермь и области
 3

3

3

3

2

2

2 

2 

3

3

3

2

3

2 

3 

3 

3

3 

3 

2

 3

3

3

2

2

3

3 

2 

3

2

2

2

3

2 

3 

2 

3

2 

2 

2

 9

9

9

6

4

6

6 

4 

9

6

6

4

9

4 

9 

6 

9

6 

6 

4

Итого \ среднее 131\6,55
Слабые  стороны
  1. Отсутствие маркетинговых исследований
  2. Высокие цены
  3. Недостаточно знаний о конкурентах
  4. Высокая текучесть кадров
  5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
  6. Ухудшение финансовой ситуации
  7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
  8. Неэффективное использование ресурсов
  9. Кредитование предприятия связано с риском
  10. Затоваривание складов
  11. Значительный износ оборудования на заводе
  12. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе
 3

2

3

2 

2

3 

3

3 

3

2 

3 

2

 2

2

2

1 

2

3 

3

3 

2

2 

2 

2

 6

4

6

3 

4

9 

9

9 

6

4 

6 

4

Итого \ среднее 69\5,75
Возможности
  1. Политическая стабильность
  2. Снижение ставки рефинансирования
  3. Рост покупательной способности рубля
  4. Стабилизация курса доллара
  5. Создание единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана
  6. Экономический рост сельского хозяйства
  7. Потребность заказчика в комплексных поставках
  8. Снижение таможенных пошлин
  9. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
  10. Большой выбор поставщиков
  11. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
  12. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.
2

3

2

3 
 

2 

3 

3

3 

2

3 

3 

2

 1

3

2

2 
 

2 

3 

3

3 

2

3 

2 

1

 2

9

4

6 
 

4 

9 

9

9 

4

9 

6 

2

Итого \ среднее 73\6,08
Угрозы 
  1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
  2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
  3. Рост числа конкурентов
  4. Сезонность заказов
  5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
  6. Нестабильность цен поставщиков
  7. Нестабильность поставок
  8. Риск использования конкурентами современных технологий
  9. Повышение цен на энергоносители
  10. Повышение цен на транспортные перевозки
  11. Высокие налоги
  12. Критическое состояние производственной инфраструктуры
  13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
  14. Рост удельной энерго-, материало -, природоемкости производства
  15. Рост числа техногенных аварий
  
3 

2

2

2 

2

2

3 

2

2

3

3 

2 

2 
 

2

1

  
3 

2

1

1 

3

2

3 

1

2

3

3 

3 

1 
 

2

1

  
9 

4

2

2 

6

4

9 

2

4

9

9 

6 

2 
 

4

1

Итого \ среднее 73\4,87

Оценка  важности фактора для организации (Х):

3 – большое  значение

2 – умеренное  значение

1 – слабое  значение

Оценка  влияния на организацию (Y):

3 – сильное  влияние

2 – умеренное  влияние

1 – слабое  влияние

0 – отсутствие  влияния 

     

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ОАО "Минеральные удобрения"  и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

     

После того, как  составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид, представленный в таблице 3.3. 
 
 

Таблица 3.3 Матрица SWOT

  Возможности Угрозы
Сильные стороны поле С и В поле С и У
Слабые  стороны поле Сл и В поле Сл и У

     

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают  все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части  матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     

 В отношении  тех пар, которые были выбраны  в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

     

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и  В, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

     

Если пара находится  в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угрозы.

     

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     

Для каждого  поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим  те стратегические и тактические возможности, которые они дают (таблица 3.4.). 

Таблица 3.4 Стратегические и тактические возможности ОАО "Минеральные удобрения"

Наименование  комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Номера  позиций в квадрантах комбинаций Стратегические  и тактические  возможности
Поле  С и В С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7
  1. Рост объёма поставок
  2. Увеличение доли рынка
С11+С12+В10
  1. Снижение зависимости от поставщиков
  2. Расширение номенклатуры продукции
С11+С12+В6+В11
  1. Рост объёмов производства
  2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 1.Стабилизация  финансового положения предприятия

2. Обеспечение  притока денежных средств

Сл2+В3+В7 Увеличение  валовой прибыли
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 1. Создание отдела маркетинга на ОАО "Минеральные удобрения", способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды

2. Сокращение  уровня текучести кадров и  привлечение квалифицированных  специалистов.

Сл8+Сл11+В11 1. Повышение  эффективности использования ресурсов

2.  Обновление  оборудования

Поле  С и У С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 Сохранение  занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле  Сл и У Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 Интенсификация  маркетинговых усилий
Сл7+Сл8+У9+У10+У12 Повышение эффективности  производственной деятельности

     

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего  развития компании.

    1. Разработка  стратегии ОАО "Минеральные  удобрения"

Этапы разработки стратегии:

  1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
  2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом  их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
  3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
  4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
  5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

     

Несмотря на то, что ОАО "Минеральные удобрения" предлагает широкий спектр продукции, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: производство аммиака и производство минеральных  удобрений.

     

Анализ  хозяйственного и продуктового портфелей.

     

Оценка степени  привлекательности различных направлений  бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность  рынка или отрасли, к которой  принадлежит данное направление  бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

     

Матрица БКГ

     

В основу данной матрицы положены допущения: чем  больше скорость роста рынка, тем  больше возможности развития; чем  больше доля рынка, тем сильнее позиции  организации в конкурентной борьбе.

     

Для построения матрицы рассмотрим таблицу 3.5.

 
Продукты  и услуги		 Объем продаж в млн. руб. Темпы   роста

%

 Доля  рынка относи-

тельно  главного конкурента

ОАО «Невинномысский  Азот» ОАО «Новомосковская  АК Азот» ОАО «АКРОН», г. Новгород ОАО «Дорогобуж», г. Дорогобуж        ОАО «АЗОТ», г. Березники  ОАО «Кирово-Чепецкий химкомбинат»
1. Производство аммиака 8,4 6,25 5,4 6,38 5,8 6,5 17 1,3
2.  Производство минеральных удобрений 0,4 0,3 0,28 0,31 0,14 0,34 17,8 1,17

     

ОАО "Минеральные  удобрения" на рынке уже 20 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

     

Производство  азота

     

В настоящий  момент в рассматриваемой отрасли  в нашей стране не существует предприятий, которые бы могли сравниться с ОАО "Минеральные удобрения" по масштабам и охвату деятельности. По отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО "Минеральные удобрения" составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

     

Темп роста  объёма продаж в среднем по отрасли  составляет около 15%

     

     

     

     

 
 

     

Рис.3.1. Матрица  БКГ ОАО "Минеральные удобрения"

     

Таким образом, по бизнесу производство азота ОАО "Минеральные удобрения"  занимает позицию «звезда».

     

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

  • принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;
  • произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;
  • завоевать большую долю новых потребителей.

     

В настоящий  момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая  сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные  поставки удобрений и туковых  смесей, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО "Минеральные удобрения", что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.

     

Однако при  определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так  же как и ОАО "Минеральные удобрения" специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, в том числе – приготовление туковыхсмесей . Среди таких предприятий ОАО "Минеральные удобрения" – лидер.

Информация о работе Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы