Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы

Рис. 1.1 Матрица SWOT

PEST - анализ

     PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

     Основные  положения PEST-анализа:

• Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

     PEST-Анализ  не является общим для всех  организаций, так как для каждой  из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Профиль среды и метод  взвешивания каждого  фактора

     Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. ¹⁰

     Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

     Далее все три экспертных оценки перемножаются  и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно большее значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

     Модель  пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3).

 
 
 
 
 
 
 

     Рис.1.2. Модель 5 сил конкуренции Портера

     Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе. ¹¹

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать эти барьеры. ¹²

     Большой конкурентной силой обладают производители  замещающей продукции. Поэтому для  того, чтобы суметь достойно встретить  вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

     Изучая  состояние конкурентной среды, организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.  Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 4).

Рисунок 1.3 Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы

 

     Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами.

     Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

3. Анализ  внешней среды  ОАО «Минеральные удобрения»

1. Краткая характеристика ОАО «Минеральные удобрения»

     Открытое  акционерное общество «Минеральные удобрения» (ОАО «Минеральные удобрения») является одним из крупнейших производителей азотных удобрений в зоне Урала и Западной Сибири.

     Основное  технологическое оборудование, используемое на предприятии, — японской фирмы «Toyo Engineering Corporation» («ТEС»).

Предприятие производит:

• Аммиак безводный сжиженный марки А, Ак.
• Аммиак водный технический марки А, Б.
• Карбамид марки А, Б.
• Жидкую низкотемпературную двуокись углерода, жидкую двуокись углерода высокого давления.
• Кислород газообразный технический.
• Кислород газообразный медицинский.

     На  производстве применяются современные  технологии фирм: «KELLOGG» (США) - производство аммиака и «MITSYI TOATSY» (Япония) - производство карбамида, позволяющие производить качественную продукцию, соответствующую мировым стандартам и пользующуюся устойчивым спросом, как в России, так и за рубежом.

     Системы менеджмента качества и экологии предприятия соответствуют требованиям  международных стандартов ISO 9001 и ISO 14001.

     Доля  поставок по аммиаку: 64,3 % — экспорт, 35,7 % — российский рынок.

     Доля  поставок по карбамиду: 75 % — экспорт, 25 % — российский рынок.

     На  внутреннем рынке продукция реализуется  в тридцати девяти субъектах РФ.

Основные  потребители продукции:

• Производители карбамидоформальдегидных смол.
• Деревоперерабатывающие комбинаты.
• Предприятия агропромышленного комплекса.
• Хладокомбинаты.
• Предприятия пищевой промышленности.
• Предприятия химической промышленности.

Приоритетные  направления деятельности

1. Производственная деятельность:

• Обеспечение выполнения поставленных плановых заданий по выпуску продукции.

• Соблюдение установленных норм расхода сырьевых, энергетических и материальных ресурсов.
• Поддержание производственного оборудования в работоспособном состоянии.
• Обеспечение безопасности производственного процесса.

2. Коммерческая деятельность:

• Обеспечение максимальной эффективности продаж.
• Заключение прямых договоров купли-продажи продукции.
• Организация ритмичных поставок продукции покупателям.
• Поддержание собственного подвижного состава и ж/д путей в исправном состоянии.

3. Инвестиционная деятельность:

• Обеспечение стабильной работы производственного оборудования.
• Снижение энергоемкости производства продукции.
• Рост производственного потенциала предприятия.

4. Социальная ответственность:

• Экология:
• Рациональное природопользование.
• Улучшение экологической обстановки.

5. Персонал:

• Обеспечение достойного и объективного уровня оплаты труда.
• Система мотивации персонала, дополнительных льгот и поощрений.
• Обеспечение высокого уровня квалификации персонала.
• Забота о здоровье работников, членах их семей.
• Финансовая помощь и благотворительность:
• Забота о ветеранах предприятия.
• Помощь социально-незащищенным слоям населения.
• Помощь бюджетным и общественным учреждениям.
• Поддержка футбола в Пермском крае.

       Ключевые экономические и финансовые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные экономические и финансовые показатели деятельности ОАО «Минеральные удобрения», 2009 год