Совершенствования мотивации персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать.  Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении "вклад - отдача" не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта "жажда" восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их, [5, с.152].

 

1.3 Зарубежный опыт мотивации  персонала в организации

 

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы [19, c. 28].

«Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов [19, c. 32].

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность Организаций определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов [17, c. 56].

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

– принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

– вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

– временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

– время, место и форма оплаты труда;

– определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

– разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

– внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

– вопросы социального обеспечения;

– вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

– вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства [19, c. 43].

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство Организаций, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников [17, c. 76].

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации.

Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.

Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов – поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

 

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

2.1 Оргаизационно-экономическая характеристика  ОАО «Пинский мясокомбинат»

 

Пинский мясокомбинат – одно из старейших предприятий Республики Беларусь. Его биография начинается с сентября 1939 года. Прервав свою деятельность на время  Великой Отечественной войны,  мясокомбинат возобновил свою работу сразу же после освобождения города – 22 июля 1944 года.

Основными видами продукции, производимыми ОАО «Пинский мясокомбинат» сегодня являются:

• продукты питания – мясо и субпродукты, колбасные изделия, в т.ч. колбасы вареные, сосиски и сардельки, шпикачки, колбасы салями варено-копченые, изделия колбасные полукопченые, изделия колбасные сырокопченые, сыровяленые, колбасы ливерные и кровяные, паштеты, зельцы, сальтисоны, холодцы, продукты из свинины и говядины сырокопченые, сыровяленые, вяленые, соленые, копчено-вареные, копчено–запеченные, изделия оригинальные из субпродуктов копченые, копчено-вареные, продукты прессованные и фаршированные вареные и копчено-вареные;
• полуфабрикаты из натурального и рубленого мяса, пельмени, равиоли, сырые колбасы и колбаски, продукты в желе, продукты кулинарии, полуфабрикаты высокой степени готовности  из мяса говядины, свинины и птицы, наборы из мяса и из субпродуктов;
• жиры животные топленые пищевые,
• сырье для кожевенной промышленности – шкуры консервированные;
• сырье для производства медпрепаратов – альбумин, эндокринно-ферментное и специальное сырье;
• сырье для производства колбасных изделий – кишки консервированные;
• сырье для товаров народного потребления (поделочная кость);
• полуфабрикаты для кормления животных.

Главная цель ОАО «Пинский мясокомбинат» - удовлетворение требований и ожиданий потребителей, путем соответствия продукции законодательным и другим обязательным требованиям и обеспечение высокого уровня качества, безопасности и конкурентоспособности продукции, и как следствие, получение прибыли, обеспечивающей социальные блага коллективу и устойчивое развитие предприятия.

 

Таблица 2.1 – Показатели реализации и рентабельности производства продукции ОАО «Пинский мясокомбинат»

Показатели	2011 год	2012год	2013год	Отклонение 2013 г. от 2011 г., млн.руб.
Объем производства продукции, млн. руб	385 533	713 057	822 940	437 407
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	364 438	697 356	821 638	457 200
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	409 363	735 962	864 513	455 150
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	33 657	11 274	7 260	-26 397
Уровень рентабельности (убыточности), %	9,23	1,62	0,88	-8,35