Совершенствования мотивации персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу, [13].

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу, [4, с. 87].

Особое место в процессе мотивации занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим веном между потребностями человека и его поведением, а, с другой – его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят:

1. Потребность, которую хочет удовлетворить работник;
2. Благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
3. Действие, необходимое для получения блага.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нуда в том или ином лаге, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют в основном лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром.

В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

1. Мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
2. Мотивы призвания, состоящие в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;
3. Мотивы престижа, выражающиеся в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности, [9, с. 98].

Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Простая модель мотивации

Примечание: источник собственная разработка

 

Из рисунка 1.1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение тории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Люди в своей трудовой деятельности отдают приоритет разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем, более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника – это потеря основного источника дохода. Поэтому работник больший патриот предприятия, чем владелец.

 Во-вторых, у разных групп работников  доминирующими являются разные  группы мотивов. Для рядовых работников  ведущим мотивом выступает мотив  обеспечения. Для руководителей  различного уровня ведущими являются  мотивы признания и престижа. Для  них более важным моет  быть не повышение оклада, а  предоставление большего кабинета  с более комфортной мебелью  или более престижной служенной  машины. Это объясняется тем, что  работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень  заработной платы и переход  на руководящую должность позволяет  им  полнее реализовать свои  потребности самовыражения, признания  личной значимости со стороны  окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не  присущ мотив обеспечения. Он  также входит в мотивационное  ядро, но занимает там не главенствующее  место, [11, с. 123].

У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутренне напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутренне и внешнее. Внутренне вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, представляемые индивиду другим человеком, т.е. менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников, [7, с. 56].

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам специалистов, от 30 до 50% работников побуждают к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Стимулирование труда как функция менеджмента предполагает использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих черт и различий меду ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия, [8, с.147].

Материальные стимулы могут быть денежными и не денежными. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Не денежные стимулы моно разделить на две группы. В первую входят стимулы, связанные в основном с воспроизводством рабочей силы – льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья. Вторая группа материальных не денежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия [2, с. 49].

Нематериальные стимулы более многообразны. Они подразделяются на социальные, моральные, творческие и психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, со стремлением занять соответствующее положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в предоставлении возможностей:

1. Участвовать в управлении производством и коллективом, вырабатывая и принимая решения;
2. Продвигаться по служебной лестнице;
3. Заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями работников в уважении со стороны окружающих, в признании его как хорошего работника и нравственно одобряемой личности.

Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива, а также повышение в должности, звании.

Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможность самореализации зависит от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

Психологические стимулы  вытекают из той осой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, работник должен иметь возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют  удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царят излишний формализм в работе, в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда – нередко и к работе, что ведет к снижению трудовой активности, [2, с. 52].

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1.Материальное  вознаграждение за более интенсивный  труд и лучшее его качество  вне зависимости от стажа работника  в различной форме;

2.Разовое  денежное вознаграждение за выполнение  научных и инженерных работ  при их внедрении в производство (премии);

3.Повышение  в должности, звании, которые в  наибольшей степени соответствуют  возможностям работника;

4.Поощрение  свободным временем или предоставление  возможности работнику самостоятельно  планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности;

5.Общественное  и личное признание заслуг  работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы  в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и  привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и , действительно, заслуженным, [3, с.98].

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение, осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д., [10, с. 89].