Совершенствования мотивации персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей – это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В организациях Японии менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение [9, c. 161].

Исходя из этого, на предприятии ОАО «Пинский мясокомбинат» мотивация должна иметь главенствующую роль. Мотивацию можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством компании ОАО «Пинский мясокомбинат» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.

1. С целью  повышения материальной заинтересованности  работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через выполнение нормированных заданий.

2. Также  для совершенствования материального  стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

– вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Выплата вознаграждения

Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения	Размер годового вознаграждения в процентах к месячной тарифной ставки (оклада)
от 1 года до 3 лет	5
от 3 лет до 5 лет	15
от 5 лет до 10 лет	20
от 10 лет до 15 лет	30
свыше 15 лет	40

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы на ОАО «Пинский мясокомбинат».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

– при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

– при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

– за дисциплинарное взыскание;

– за привлечение к административной и уголовной ответственности;

– за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству ОАО «Пинский мясокомбинат» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

– премиальные вознаграждения;

– выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

– ценные подарки;

– объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;

– всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 3 750 000 рублей, экономический эффект составит:

 

3 750 000 * 0,20 * 0,1 = 75 000 руб. ежемесячно с 1 человека.

 

Следовательно, за год экономия, при численности рабочих 569 человек, составит:

 

75 000 * 12 * 569  = 512 100 000 руб.

 

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы – публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика ОАО «Пинский мясокомбинат» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «Пинский мясокомбинат» социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. 

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:

1.Низкая эффективность  внутрипроизводственных отношений,  обусловленная тем, что инициатива  и предприимчивость цехов не  поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования  в цехах не образуется, а выделяется  им из централизованных источников; цеха не несут экономической  ответственности за эффективность  использования производственных  фондов, трудовых и материальных  ресурсов.

2.В основном стимулировании, то есть при определении размера  оклада и премиальных, не уделяется  внимание дополнительно отработанному  времени персонала, что значительно  снижает заинтересованность и  производительность.

3.В некоторых случаях  используется повременная оплата  труда, при том, что в конечном  итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному  снижению производительности труда.

4.Оперативным управлением  производственного подразделения  занимаются люди,  не имеющие  специального образования для  осуществления данного вида деятельности.

5.Низкое использование  способностей работников, отсутствие  проработанной системы продвижения  по службе  и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат» в сложившихся условиях могут стать:

1.Развитие системы повышения  квалификации.

2.Применение новых стимулирующих  форм оплаты труда.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
2. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198–206.
3. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. – Минск.: Соврем. шк., 2006. – 192 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособи. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.
5. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276–286.
6. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. пособие. – Минск.: ФУАинформ, 2006. – с. 320
7. Головачев А.С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 2: учеб. пособие. – Минск.: Выш. шк., 2008. – 464 с.
8. Гончаров В.В. Руководство для высшего управления персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы в 2-х томах. – М.: МНИИПУ, 1998.
9. Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Стратегический менеджмент: цели, задачи, содержание: конспект лекций: учебно-метод. комплекс. – Минск.: Изд-во МИУ, 2007. – 180 с.
10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 301
11. Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. – Минск.: Мисанта, 2008. – 264 с.
12. Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании. Учебно-практическое пособие. – М.: ГроссМедиа:
13. Шелихова Н.И. Как бороться с мотивационным спадом // Управление персоналом. – 2007. – №11. с. 87–92
14. Экономика предприятия: Практикум / Л.Н. Нехорошевой. – Минск.: БГЭУ, 2004. – 368 с.